wtorek, 13 kwietnia 2021

Wartość dodana

Wartość dodana stanowi różnicę pomiędzy wartością rynkową produktu lub usługi a kosztami wytworzenia. Od wartości dóbr wyprodukowanych w danym przedsiębiorstwie odjąć całość kosztów rzeczowych nakładów czynników wytwórczych zużytych do produkcji tych dóbr; od wartości dóbr finalnych należy odjąć wartość dóbr pośrednich używanych do produkcji.

Źródło: businessinsider.com.pl/twoje-pieniadze/prawo-i-podatki/wartosc-dodana-co-to-jest [2021-04-13]

piątek, 9 kwietnia 2021

Macierz General Electric in. macierz McKinseya lub macierz atrakcyjności przemysłu.

Macierz General Electric określana również jako macierz McKinseya lub macierz atrakcyjności przemysłu opiera się na założeniu, że przedsiębiorstwo powinno działać w sektorach bardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. Powinno ono również skupić się na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, których pozycja konkurencyjna jest słaba. Użycie macierzy atrakcyjności sektora umożliwia nam określenie kierunku rozwoju firmy prowadzącej zdywersyfikowaną działalność. 

Macierz GE zbudowana jest na podstawie dwóch zmiennych: pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i atrakcyjności przemysłu (lub sektora), mierzonej w długim okresie. Dla każdej z tych zmiennych przewidziane są trzy oceny (wysoka, średnia i niska). Skrzyżowanie ocen atrakcyjności przemysłu z ocenami pozycji konkurencyjnej tworzy razem dziewięć obszarów, do których można zakwalifikować każdą SBU.

Do skonstruowania macierzy McKinsey'a konieczne jest ustalenie zestawu kryteriów do oceny atrakcyjności sektora oraz oceny pozycji konkurencyjnej danej jednostki. Jako podstawę można tu przyjąć kluczowe czynniki sukcesu.

Etapy oceny

  1. Identyfikacja kryteriów, które determinują atrakcyjność przemysłu.
  2. Ważenie ocen (suma wag ocenionych kryteriów=1).
  3. Ocena atrakcyjności każdego z przemysłów z perspektywy danych kryteriów (skala ocen: 1-5, 1 - nieatrakcyjny, 5 - bardzo atrakcyjny).
  4. Ustalenie wyniku wartościowania kryteriów (zsumowanie ocen ważonych).
Na osi rzędnych (określającej poziom atrakcyjności sektora) zamieszczamy wyniki z pomiaru atrakcyjności każdego przemysłu, czyli SBU. Natomiast na osi odciętych, opierając się na badaniu czynników sukcesu dla poszczególnych przemysłów, ustalamy pozycję strategiczną, którą zajmuje w nim firma. W miejscu skrzyżowania tych dwóch wymiarów występuje punkt – to środek koła ilustrujący dany sektor działalności, analizowanego przez nas przedsiębiorstwa. Wielkość koła powinna mówić o rozmiarze tego sektora, a zakreślone wycinki kół świadczą o wielkości udziału produkcji badanej firmy w całym sektorze. 

Interpretacja:


A – strategia ekspansji oraz wzrostu, intensywnych inwestycji
B – strategia selektywnego rozwoju - podtrzymywania
C – strategia eksploatacji pozycji rynkowej, wycofania się





SBU Strategic business unit

Strategiczne jednostki organizacyjne -SBU (inaczej strategiczne jednostki biznesu - SJB). W strategiczna jednostka biznesu ( SBU ) to centrum zysków, które koncentruje się na ofercie produktowej i segmencie rynku. Jednostki typu SBU zazwyczaj mają odrębny plan marketingowy, analizę konkurencji i kampanię marketingową, nawet jeśli mogą być częścią większego podmiotu gospodarczego.

czwartek, 8 kwietnia 2021

Różnica między stanem obecnym a oczekiwanym

Wyznacz ambitne cele oraz potraktuj różnicę między stanem obecnym a oczekiwanym jako problem do rozwiązania. Jeśli tak zrobisz, to uruchomisz ciągły proces rozwoju potencjału pracowników. (Kubiak 2021, s. 34)

Dyscypliny wartości M. Treacy i F. Wiersemy

 

Doskonałość operacyjna (ang. Operational Excellence), czyli zapewnienie klientom niezawodnych produktów lub usług po konkurencyjnej cenie, dostarczonych bez generowania trudności czy uciążliwości. Doskonałe operacyjnie firmy zapewniają połączenie jakości, ceny i łatwości zakupu na poziomie, któremu nie jest w stanie dorównać nikt inny na rynku. Składana przez nich obietnica korzyści jest zagwarantowana niską ceną i/lub bezproblemową obsługą.

Przywództwo produktowe (ang. Product Leadership), związane jest z nieustannym dążeniem do zapewnienia klientom najnowszych produktów lub nowych, użytecznych zastosowań w istniejących produktach lub usługach. W tym celu organizacje muszą się cechować kreatywnością, zwinnością i szybkością. Ich siła tkwi w wysokiej umiejętności reagowania na sytuacje w miarę ich występowania.

Bliskość z klientami (ang. Customer Intimacy), to dostarczanie wartości poprzez budowanie i utrzymywanie bliskich relacji z klientami. Firmy te nie dostarczają tego, co chce rynek, ale to, czego oczekuje konkretny klient. Takie firmy nieustannie dopasowują swoje produkty i usługi do oczekiwań klientów, dzięki czemu mogą zaproponować najlepsze, kompleksowe rozwiązania. W zamian klienci odwdzięczają się wysoką lojalnością. (Kubiak 2021, s. 17)

Wizja

 Misja określa nadrzędny cel, powód i uzasadnienie istnienia firmy. Odpowiada na pytania: 

  1. Jaki jest cel istnienia naszej firmy?
  2. Jakie działania podejmujemy, aby osiągnąć ten cel? 
  3. Jakie i czyje potrzeby zaspokajamy? 
(Kubiak 2021, s. 15)

Misja

 Misja określa nadrzędny cel, powód i uzasadnienie istnienia firmy. Odpowiada na pytania:

  1. Jaki jest cel istnienia naszej firmy?
  2. Jakie działania podejmujemy, aby osiągnąć ten cel? 
  3. Jakie i czyje potrzeby zaspokajamy? 
(Kubiak 2021, s. 15)

Misja zawiera ograniczoną liczbę celów, elementy polityki i wartości organizacji oraz wyznacza zakresy, w których firma bedzie konkurować. (Kotler op 2005, s. 92)

Monitoruj

Najwyższe kierownictwo powinno dbać o stan skupienia i nie dopuszczać do zwalniania tempa. Realizacja trudnych przedsięwzięć i eliminacja złożonych problemów wymaga czasu i wysiłku. Ludzie z natury tracą cierpliwość, gdy efekty nie pojawiają się szybko, i poszukują innych atrakcyjnie wyglądających rozwiązań.

Brak skupienia jest często wynikiem nieregularnego monitorowania realizacji strategii oraz braku informacji zwrotnej. Menedżerowie i pracownicy zazwyczaj nie wiedzą, jaki jest postęp w realizacji celów strategicznych, jakie działania zostały już wykonane i jakie sukcesy osiągnięto. Po jakimś czasie zapominają o strategii i przestają się nią przejmować. (Kubiak 2021, s. 7)

Codziennie

Cele są przekazywane z góry w dół, ale rezultaty są tworzone od dołu do góry. Strategia musi być realizowana codziennie, przez wszystkich pracowników. Każdy pracownik powinien być świadomy, w jaki sposób jego działania wiążą się z priorytetami firmy i co on osobiście musi zrobić, żeby firma te priorytety realizowała.

(Kubiak 2021, s. 7)

Wykorzystujemy wyobraźnię

Wykorzystujemy wyobraźnię: wyobrażanie sobie myśli i uczuć, które pojawią się wtedy, gdy cel zostanie osiągnięty; postarajmy się zobaczyć, jak podejmujemy serię działań (według planu) mających doprowadzić do osiągnięcia celu (np. jak wchodzimy na egzamin, odpowiadamy poprawnie na pytania i otrzymujemy pozytywną ocenę); symulacja umysłowa tym różni się od prostego planowania, że dzięki tworzeniu obrazów sytuacje wydają się bardziej realne; 

Prosty

Wyznaczajmy cel prosty, nie przeambitny: cel, do którego dojdziesz, szybko zobaczysz efekty, zmotywuje Cię do realizowania kolejnego.


Cel bliższy i dalszy

Cele mają różny horyzont, są cele strategiczne (najbliższe dwa lata, taktyczne-rok, czy operacyjne- ten miesiąc);

Podejmując konkretne działanie, kierujmy się raczej celem bliskim niż dalekim; dążąc do bliskiego celu, np. zdania egzaminu z psychologii, posuwamy się do celu odległego, czyli zdobycia dyplomu; 


Ryzykowny i w harmonii względnej

Wyznaczamy cel i ryzykowny  (Risky). Cel zwolennika zadowolonego ze status quo prowadzi do… status quo.

Ryzyko nie należy mylić z brawurą. Ryzyko rozwija, ryzyko da się przewidzieć, zmierzyć, ograniczyć. Zarządzać można tylko tym ryzykiem, na które mamy wpływ (r.wewnętrzne). Na ryzyko zewnętrzne musi być przygotowana odpowiednia reakcja (plan).

Ryzykowny  oznacza zaplanowaną dysharmonię. Może ktoś powiedzieć: to nie w porządku, albo dotychczasowa praktyka była inna... 

Nie da się zwiększyć sprzedaży jednocześnie tnąc koszty (względnej, bo konflikt jest nieunikniony. Jak robisz ciasto, łatwo o zakalec, mieszasz przecież tyle czynników, ale bez obawy- nabędziesz wprawy).



Zapiszmy go

 Wyznaczamy cel i zapiszmy go (Recorded).Informuj o swoich celach zainteresowanych (czy powinieneś skupić się na tym co najbardziej zaniedbałeś? To zależy).

Zrównoważony

Wyznaczamy cel i zrównoważony i wartościowy  (Valuable). Cel musi być umieszczony w hierarchii priorytetów. (Po co komu ojciec, który osiągnął sukces, ale jest nieobecny w domu!)


Ekscytujący, samodzielnie

Wyznaczamy cel ekscytujący (Exciting) nas samych. Wyznaczamy cel samodzielnie, będzie on bardziej motywujący niż ten, który ktoś wyznaczył za nas; sami najlepiej potrafimy wyznaczyć optymalny cel, ponieważ znamy swoje możliwości, bardziej też przykładamy się do działań, które podejmujemy z własnej inicjatywy.

Uwierzmy w swoje możliwości osiągnięcia celu. Mgliste, niedookreślone cele nie mogą być wytycznymi racjonalnego działania. Nie wystarczy realistyczny cel, potrzebne jest nasze osobiste przekonanie o tym, że jesteśmy w stanie go osiągnąć(poczucie własnej skuteczności). 


Możliwy do śledzenia

Wyznaczamy cel możliwy do śledzenia (Trackable) Stwórzmy plan osiągania celu — zaplanujmy czynności, które będziemy podejmowali, aby osiągnąć cel; 

Na każdym etapie realizacji musi istnieć możliwość określenia, czy i w jakim stopniu zbliżamy się do osiągnięcia celu. Takie monitorowanie umożliwia np. podjęcie działań korygujących.


Ambitny

Wyznaczajmy cel ambitny, istotny (Relevant) i trudny, ale osiągalny — jeśli uznajemy, że jesteśmy w stanie osiągnąć określony cel, realizujemy go z wytrwałością i dużym nakładem sił (są osoby, które w obawie o uznanie za niekompetentne, nie stawiają sobie celów trudnych, lecz łatwe — jednak nie zmuszając się do wysiłku, nie rozwiniemy swojego poczucia kompetencji. Organizacje robią podobnie- cel niezbyt trudny osiągają natychmiast po czym następuję długa pauza, nie wiedzieć czemu).


Realistyczny

 Cel musi być realistyczny (Achievable).

  • prognozowanie,
  • uzgodnione przez jednostki i kierownika,
  • wdrażanie. 
Czy jestem właściwą osobą, aby osiągnąć ten cel? Czy to właściwy czas?


Mierzalnie

 Cel musi się dać wyrazić miarą (Measurable); ZWIĘKSZYĆ SPRZEDAŻ! nikogo nie zachęca, ale też nikogo nie dziwi: kierownik sprzedaży często nie ma wczorajszych danych, tak właściwie taka afirmacja nadaje się tylko dla wioślarzy: zwiększyć tempo!!!. Zwiększyć (co) o (ile), do (kiedy) od (kiedy). 

  • Jaki kwantyfikator,
  • Skąd,
  • Ile,
  • Dokąd.

Szczegółowo

Szczegółowo (Specific) opisany –  na czym polega, jakie środki, jakie warunki, co jest rezultatem, jak mierzony i kiedy skończony. Cel i droga do celu, obie się liczą, najpierw oblicz koszty czy dasz radę, tak krawiec kraje jak mu materiału staje.

  • (What) Co chcę osiągnąć?
  • (Why) Dlaczego ten cel jest ważny?
  • (Who) Kto jest zaangażowany?
  • (Where) Gdzie się znajduje?
  • (Which) Jakie zasoby są zaangażowane?



Outsourcing

 Outsourcing to umowa, w której jedna firma zatrudnia inną firmę jako odpowiedzialną za planowaną lub istniejącą działalność, która jest lub może być wykonana wewnętrznie, a czasami wiąże się z przeniesieniem pracowników i aktywów z jednej firmy do drugiej.

Firma powinna być zaangażowana tylko w te czynności, które mają kluczowe znaczenie dla wspierania jej podstawowej działalności . Zajęcia na zapleczu powinny zostać przekazane innym firmom, dla których są to czynności frontowe.

„Rób to, co robisz najlepiej, a resztę zlecaj na zewnątrz” to slogan biznesowy, który po raz pierwszy został wymyślony i opracowany przez Druckera w latach dziewięćdziesiątych. Slogan był używany głównie w celu poparcia outsourcingu jako opłacalnej strategii biznesowej. Drucker zaczął wyjaśniać koncepcję outsourcingu już w 1989 roku w swoim artykule Wall Street Journal (WSJ) zatytułowanym „Sell the Mailroom”

Benchmarking

 Benchmarking to praktyka polegająca na porównywaniu procesów biznesowych i wskaźników wydajności z najlepszymi w branży i najlepszymi praktykami innych firm. Zwykle mierzone wymiary to jakość, czas i koszt .

Ontologie

Ontologie to abstrakcyjny i sformalizowany opis fragmentu rzeczywistości, którego używa się do usystematyzowania wiedzy organizacji w celu wspomagania jej wyszukiwania, ujednolicenia oraz kategoryzowania. 

Olszak, Celina; Ziemba, Ewa. (2007): Strategie i modele gospodarki elektronicznej. wyd. 1. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN; Wydawnictwo Naukowe PWN., dostępne na stronie internetowej: http://polona.pl/item/9255827, s.283

SWOT

 Analiza SWOT (lub macierz SWOT ) to technika planowania strategicznego stosowana, aby pomóc osobie lub organizacji zidentyfikować mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia związane z konkurencją biznesową lub planowaniem projektów.

Technika ta, polegająca na „odrywaniu warstw przedsiębiorstwa”, jest przeznaczona do stosowania na wstępnych etapach procesów decyzyjnych i może być wykorzystywana jako narzędzie oceny strategicznej pozycji organizacji różnego rodzaju (m.in. przedsiębiorstwa dochodowe, samorządy lokalne i krajowe, organizacje pozarządowe itp.). Ma na celu określenie celów przedsięwzięcia biznesowego lub projektu oraz zidentyfikowanie czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które są korzystne i niekorzystne dla osiągnięcia tych celów. 


Kluczowe czynniki sukcesu

 Kluczowe czynniki sukcesu (KCS) – najważniejsze cechy organizacji, decydujące o przewadze konkurencyjnej i możliwościach rozwoju. KCS powinny być jednocześnie: źródłem przewagi konkurencyjnej przez istotny udział w budowaniu korzyści dla klienta, szeroko stosowane w ramach obszarów działania organizacji i trudne do powielenia przez konkurencję. Kluczowe czynniki sukcesu są podobne dla organizacji w ramach jednej branży działania. Liderem zostaje najczęściej ta organizacja, która ma ich najwięcej lub też posiadająca KCS ważne i niedostępne dla konkurencji. Dlatego analiza KCS dla branży działania organizacji jest jednym z podstawowych badań w ramach analizy stra­tegicznej. Analiza KCS opiera się na zasadzie Pareta, uznając, że nie warto analizować szczegółowo wszystkich czynników sukcesu przedsiębiorstwa, a jedynie te 20% stanowiące realną przewagę.

Najczęstsze pozycje wyszczególnione przez analityków to:

  • pozycja na rynku (udział w rynku, dynamika rynku, pozycja w porównaniu do lidera),
  • poziom organizacji firmy (struktura organizacyjna, stopień integracji pracowników, umiejętności kadry kierowniczej),
  • potencjał finansowy (rentowność, kondycja finansowa),
  • udział kosztów w produkcji (struktura kosztów, koszt jednostkowy, relacja kosztów zmiennych i stałych),
  • zewnętrzny wizerunek przedsiębiorstwa (rozpoznawalność, reputacja, zaufanie),
  • poziom technologiczny (jakość produktów, wysokość nakładów na badania i rozwój, konkurencyjność stosowanych technologii).

Krzywa doświadczenia - experience curve


Wyres, który przedstawia kształtowanie się efektu doskonalenia organizacji i funkcjonowania firmy. Zwykle przyjmuje kształt hiperboli. Z krzywej tej wynika, że każda operacja występująca w procesie produkcyjnym może być wykonana przy kosztach jednostkowych o około 20% niższych, jeżeli wielkość produkcji ulegnie podwojeniu. Oznacza to, że dla firmy korzystny jest duży udział w rynku, ponieważ stwarza to możliwości zwiększenia zdolności produkcyjnej. Zwiększenie to umożliwia przesunięcie się niżej na krzywej doświadczenia w kierunku mniejszych kosztów produkcji. W ten sposób, wykorzystując teorię krzywej doświadczenia, można osiągnąć lepszą pozycję konkurencyjną.

Produkcja na dużą skalę pozwala więc odnieść korzyści ze zdobytego doświadczenia, które będzie stopniowo wpływać na poprawę jej efektywności.

Krzywa doświadczenia nie jest właściwością samego przedsiębiorstwa, lecz określonej dziedziny działalności. Jest ona więc dana wszystkim przedsiębiorstwom sektora. W praktyce tylko w przedsiębiorstwach najlepiej zarządzanych koszty maleją w sposób zbliżony do wykresu wzorcowego. W innych, mimo kumulowania się doświadczeń, prawidłowość ta nie występuje.

Koncepcja krzywej doświadczenia nie może pretendować do ogólności, ważna jest ona tylko dla danej technologii. Skoki w rozwoju technologii produkcji uzasadniają nową krzywą doświadczenia.

Źródłem efektu doświadczenia jest : –

  1. efekt ekonomiki skali, gdyż występuje on wraz ze wzrostem wielkości produkcji, a tym samym następuje szybsze podwojenie skumulowanej wielkości produkcji,
  2. efekt wprawy, gdyż powoduje on wzrost wydajności, przyczyniając się do zmniejszenia kosztu jednostkowego, 
  3. substytucyjność czynników kapitału i pracy, gdyż wzrost automatyzacji produkcji sprzyja zwiększeniu jej wolumenu i przyspiesza podwojenie jej skumulowanej wielkości.



Podejście oparte na neurostrategii

Według T. C. Powella wszelkie zagadnienia zarządzania strategicznego bazują na wiedzy, umiejętnościach, myśleniu, uczuciach osób na stanowiskach kierowniczych, które są odpowiedzialne za proces podejmowania decyzji.

Zatem w zarządzaniu strategicznym „neuronauki” oferują badaczom nowe możliwości prowadzenia analiz związanych z zatwierdzaniem umów i podejmowaniem decyzji, mierzeniem zmiennych, generowaniem idei.

Stratedzy-teoretycy, chcąc efektywnie wykorzystywać osiągnięcia neuronauki, powinni ujmować swoje problemy w ramach konwencji neuronauki, a ta ocenia teorię z ewolucyjnego punktu widzenia, analizując, czy konstrukty  i mechanizmy przyczynowe mogłyby wiarygodnie wynikać   z rozważań dotyczących przetrwania, selekcji lub dopasowania. Problemy neurostrategii, które mogą być ujmowane w ramach ewolucyjnych, będą mogły łatwiej zdobyć teoretyczną legitymację w neuronauce. 

T. C. Powell, Neurostrategy. Strategic Management Journal, 2011, vol. 32, no.13.



Podejście sieciowe

 Według W. Czakona w zarządzaniu strategicznym znajdują potwierdzenie główne twierdzenia teorii sieci:

  • Sieci pozwalają osiągać wspólne cele strategiczne, które w pojedynkę są niemożliwe do osiągnięcia nawet przez największe organizacje.
  • Sieci gospodarcze są osadzone na sieciach społecznych.
  • Struktura sieciowa jest narzędziem osiągania wspólnych celów strategicznych.
  • Kierowanie siecią stanowi ważny warunek powodzenia wspólnych przedsięwzięć.
  • Lider sieci odgrywa rolę jej twórcy, określając wspólne cele strategiczne, dobierając odpowiednich członków oraz kształtując więzi pomiędzy nimi.
  • Powodzenie sieci zależy od alokacji zasobów ludzkich, rzeczowych, finansowych oraz niematerialnych. 


Podejście relacyjne

Model relacji może być oparty na zasadach synergii międzyobszarowej proponowany przez B. De Wit i R. Meyer. Autorzy Ci definiują formy synergii: 

  • synergia poprzez dzielenie się zasobami,
  • synergia poprzez zgranie pozycji,
  • synergia poprzez integrację działań.

B. De Wit i R. Meyer definiują także osiem grup podmiotów zewnętrznych, z którymi przedsiębiorstwo może albo musi współdziałać. Podzielono je na podmioty rynkowe i kontekstowe. Podmioty rynkowe to jednostki i organizacje, które wykonują czynności tworzące wartość albo konsumują ich rezultaty. Podmioty kontekstowe to podmioty, które swoim zachowaniem, celowo lub mimowolnie określają warunki, na jakich działają podmioty rynkowe.

Mapa grup strategicznych

 Chociaż sektor tworzą firmy wytwarzające wyroby będące substytutami, to jednak, jak dodaje Porter (1996), istotą określenia granic sektora jest dostrzeżenie ogólnych źródeł konkurencji i ocenienie ich wpływu. Teza ta znajduje potwierdzenie w praktyce i przejawia się tym, że nie wszystkie, lecz tylko niektóre firmy z sektora są bezpośrednimi swoimi konkurentami. Konkurują ze sobą te firmy, które na tym samym rynku stosują podobną strategię działania. Ogół tych firm nazywany jest grupą strategiczną. Wyodrębnienie grup strategicznych w sektorze pozwala zróżnicować je ze względu na ich wiodąca pod jakimś względem rolę, określić czynniki, które utrudniają przejście firmy do grupy bardziej atrakcyjnej, a ostatecznie opracować strategię takiego przejścia. 

Wyodrębnienie tych grup wymaga zidentyfikowania grup klientów, o których firmy sektora konkurują. Pomocne w tym zakresie mogą być kryteria segmentacji rynku22 . Podstawowymi kryteriami są jednak te, które pozwalają rozróżnić firmy ze względu na odmienność stosowanych przez nie strategii konkurowania. Zaliczyć do nich można: cenę, poziom jakości produktów, zakres obsługiwanego rynku, szerokość oferowanego asortymentu produktów, wykorzystywane kanały dystrybucji oraz zakres oferowanych usług posprzedażnych. Graficzna prezentacja wyników identyfikacji grup strategicznych w układzie par poszczególnych kryteriów nazywana jest mapą grup strategicznych



(Kałkowska 2010, s. 80, 83)


Scenariusze

 Istota koncepcji sprowadza się do stwierdzenia, że scenariusz przedstawia zbiór obrazów (projekcji) dowolnego systemu lub sytuacji spodziewanych w przyszłości (Stabryła, 2000). Metoda scenariuszowa polega na budowie kilku wariantów scenariuszy przyszłości, czyli konstruowaniu logicznego, przypuszczalnego opisu zdarzeń, jakie mogą wystąpić w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu w przyszłości, aby określić właściwe cele i przygotować odpowiednie strategie działania (Bieniok, 2001). Na podstawie analizy scenariuszy nie otrzymuje się dokładnego obrazu przyszłości, ale stanowią one sposób przewidywania rozwoju zjawisk i ich skutków w relacji z organizacją. W metodzie scenariuszowej istotną cechą jest uwzględnienie wielowariantowości. Zmienność otoczenia wymaga sporządzenia często wielu rozbieżnych scenariuszy, a w konsekwencji opracowania różnych programów realizacji strategii w zależności od zmian otoczenia. Analiza scenariuszowa jest źródłem pobudzania kreatywności, a cechujące ją spojrzenie prognostyczne pozwala na dostrzeżenie nowych okazji oraz wykreowanie nowych podejść i koncepcji. W literaturze przedmiotu scenariusze dzieli się na cztery zasadnicze grupy (Gierszewska, Romanowska, 2009):

  1.  możliwych zdarzeń,
  2. symulacyjne, 
  3. stanów otoczenia, 
  4. procesów w otoczeniu. 
Scenariusze możliwych zdarzeń określają wydarzenia możliwe w przyszłości i projektują odpowiednie reakcje przedsiębiorstwa. W podejmowanych decyzjach strategicznych uwzględnia się zależności pomiędzy czynnikami zewnętrznymi (politycznymi, ekonomicznymi, społecznymi itp.) a czynnikami wewnętrznymi organizacji. Odmianą analizy scenariusza możliwych zdarzeń jest analiza tendencji i skutków.

Scenariusze symulacyjne służą do oceny wartości przyszłych wyborów strategicznych, w zależności od oddziaływania otoczenia. Scenariusze stanów otoczenia oceniają siłę wpływu poszczególnych procesów na organizację oraz prawdopodobieństwo ich wystąpienia. Podstawą ocen w badaniu jest przede wszystkim wiedza twórców i konsultantów scenariusza. Scenariusze stanów otoczenia opracowuje się w następujących wersjach:

  1. optymistycznej – opartej na czynnikach mających największy pozytywny wpływ na organizację,
  2. pesymistycznej – opartej na czynnikach mających największy negatywny wpływ na organizację,
  3. niespodziankowej – uwzględniającej te czynniki, które mają najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia, 
  4. najbardziej prawdopodobnej – opartej na tych czynnikach, które charakteryzują się największym prawdopodobieństwem wystąpienia, niezależnie od pozytywnej czy negatywnej siły oddziaływania na organizację. (Kałkowska 2010, 52-53)

Konstruowanie scenariusza stanów otoczenia obejmuje następujące etapy: 

  • Etap 1 – Identyfikacja makrootoczenia, otoczenia konkurencyjnego oraz tych składników, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie organizacji.
  • Etap 2 – Budowa scenariusza skupiająca się na ocenie zidentyfikowanych procesów w otoczeniu (np. od –5 do +5) pod względem siły i kierunku wpływu (regres, stagnacja, wzrost) oraz ocenie prawdopodobieństwa wystąpienia wpływu danych czynników (0-1).
  • Etap 3 – Uporządkowanie trendów według poszczególnych scenariuszy (optymistyczny, pesymistyczny, najbardziej prawdopodobny).
  • Etap 4 – Wykonanie obliczeń rachunkowych i graficzne przedstawienie wyników oraz podsumowanie i wyciągnięcie wniosków (określenie strefy najbardziej burzliwej i stopnia uzależnienia organizacji od zmian zachodzących w otoczeniu). Poznanie scenariuszy stanów otoczenia daje możliwość poznania przyczyn przyszłych ograniczeń formułowania strategii.

Analiza PEST

Analiza podstawowych czynników zewnętrznych organizacji:

  1. Political - polityczne,
  2. Economic – ekonomiczne,
  3. Social – społeczno-kulturowe,
  4. Technological – technologiczne.





Model VRIO

VRIO (o skrót od Value - Rarity - Imitability - Organization) analizuje zasoby i możliwości organizacji. Oto kilka punktów wyjścia do zdefiniowania kandydatów do analizy:

  1. Zasoby finansowe (środki własne, dostęp do finansowania)
  2. Zasoby ludzkie (umiejętności, wiedza, sieć kontaktów)
  3. Zasoby materialne (narzędzia, materiały, wyposażenie)
  4. Zasoby niematerialne (marki, własność intelektualna)

  • Czy to jest cenne? Tak! Wiemy o tym na podstawie opinii naszych użytkowników.
  • Czy to rzadkie? W naszym przypadku mówimy o szybkich odpowiedziach i samouczkach wideo dla wszystkich funkcji BSC Designer. Na tym poziomie jakości jest to rzadkie.
  • Czy to jest niepowtarzalne? Nie, przy pewnej cierpliwości i zasobach każda firma programistyczna mogłaby zapewnić swoim klientom coś podobnego.
  • Czy to jest zorganizowane? Klienci mają dostęp do obsługi klienta za pośrednictwem naszej strony internetowej oraz aplikacji online.

Klasyczna analiza VRIO ma się zatrzymać, gdy tylko pojawi się pierwsze „Nie”. 

Model może pomóc firmie zidentyfikować niewykorzystane przewagi konkurencyjne, które można następnie przekształcić w trwałą przewagę konkurencyjną.

Wady frameworka VRIO obejmują: 

Bardzo trudno jest zastosować ją do mniejszych firm i start-upów, ponieważ mogą one nie mieć wystarczających zasobów lub możliwości, aby móc zidentyfikować jakąkolwiek trwałą przewagę konkurencyjną.

Podejście oparte na paradoksach (napięciach)

Podejście oparte na paradoksach (napięciach) strategicznych zaproponowane przez B. De Wita i R. Meyera bazuje na wielości i różnorodności poglądów na temat strategii i wskazuje na konieczność kształtowania napięcia między dwoma przeciwieństwami, które trudno ze sobą pogodzić, ze względu na ich wykluczający się charakter i z którymi stratedzy muszą sobie poradzić na zasadzie łamigłówki, dylematu, wyboru „coś za coś” lub paradoksu. Do tych przeciwieństw autorzy ci zaliczyli: logikę i kreatywność, rozmyślność i samorzutność, rewolucję i ewolucję, rynki i zasoby, refleks i synergię, rywalizacje i współpracę, podporządkowanie i wolny wybór, kontrolę i chaos, globalizację i regionalizację oraz zyskowność i odpowiedzialność.

Spojrzenie na strategię, jako swoisty paradoks przedstawił także M.E. Raynor, który zauważył, że te same zachowania i cechy, które maksymalizują prawdopodobieństwo poważnego sukcesu firmy, maksymalizują również prawdopodobieństwo całkowitej klęski. Innymi słowy „strategie z największymi szansami na sukces niosą ze sobą także największe ryzyko porażki”. Ten swoisty paradoks strategii może być rozwiązany poprzez oddzielenie zarządzania trwałymi wyborami od zarządzania niepewnością zgodnie z zasadą wymaganej niepewności i strategicznej elastyczności. (Zakrzewska - Bielawska 2014)

Szkoła identyfikowania okazji

 

Według R. Krupskiego (2009) strategia w języku okazji to „długofalowy plan organizacji zawierający m.in.: ustalenia, jakiego rodzaju zdarzenia w otoczeniu i wnętrzu przedsiębiorstwa, będą identyfikowane jako okazje, zamiary w zakresie kształtowania redundancji zasobów własnych i systemu dostępności do zasobów obcych, które umożliwią wykorzystanie okazji oraz rozwiązania    w zakresie „organizacji w ruchu”, tj. systemy procedur na różne okazje, generowanie pomysłów itp..”. 

Budowa strategii bez celów jako strategia to zdefiniowane (ex ante) okazje, które trzeba wykorzystać, oraz zdefiniowane redundancje zasobów i kompetencji, które trzeba tworzyć ze względu na szanse i zagrożenia.

Koncepcja poziomu strategicznego R.Krupskiego obejmuje dwa elementy:

  • planowane nadmiaru zasobów (głównie niematerialnych), warunkujących wykorzystanie okazji,
  • filtr okazji umożliwiający interpretację różnych zjawisk w otoczeniu organizacji właśnie w kategoriach okazji, będący swoistą mapą poznawczą menedżerów.



Cele przedsiębiorstwa

 Celem przedsiębiorstwa może być: 

  1. zysk,
  2. zwiększenie wartości,
  3. przetrwanie,
  4. cele menedżerskie. 

Analiza techniki szybkiego skanowania środowiska (QUEST)

QUEST (ang. Quick Environmental Scanning Technique) to technika skanowania środowiska, która ma na celu wspomaganie strategii organizacyjnych poprzez trzymanie się zmian i ich implikacji. Kroki związane z tą techniką są następujące:

  1. Proces skanowania środowiska rozpoczyna się od obserwacji wydarzeń i trendów w organizacji przez strategów.
  2. Po obserwacji ważne kwestie, które mogą mieć wpływ na organizację, są rozważane za pomocą oceny środowiska.
  3. Raport jest tworzony poprzez podsumowanie tych problemów i ich wpływu.
  4. Na ostatnim etapie planiści, którzy są odpowiedzialni za podjęcie decyzji o wykonalności proponowanej strategii, przeglądając raporty.

Analiza luki strategicznej

 Analiza luki strategicznej jest to metoda bezscenariuszowa, której celem jest określenie różnicy (luki) występującej między zmianami w otoczeniu a istniejącą strategią firmy. Po analizie sytuacji przedsiębiorstwa powinno się opracować prognozę rozwoju firmy, utrzymując przy tym dotychczasowy kierunek i skalę działania. Strategia przedsiębiorstwa nie wymaga korekty jeśli trend rozwojowy jest zgodny z celami rozwoju firmy, natomiast jeśli trend nie jest taki, jaki był zamierzony to występuje luka. 

Pytania:

  1. Jakie zmiany w otoczeniu są potrzebne do zlikwidowania luki strategicznej?
  2. Czy możliwe jest osiągnięcie celów bez istotnych zmian w strukturze przedsiębiorstwa?
  3. Dlaczego osiągnięcie zmian mogłoby być niemożliwe?
  4. Kiedy będzie możliwe osiągnięcie zamierzonych celów strategicznych?

Z analizy luki strategicznej wynika, że między otoczeniem przedsiębiorstwa a samym przedsiębiorstwem istnieje wielostronny i zmienny proces wzajemnego wpływu. Ponadto organizacja poza wykorzystywaniem swojego potencjału i aktywności do zaspokajania potrzeb otoczenia, powinna również za ich pomocą te potrzeby tworzyć.

Jak stosować

  1. Do wykrywania pustych nisz,
  2. Wykrywanie luk w asortymencie nie, którym nie odpowiadają konkurencyjne produkty,
  3. Ustalanie, dlaczego budżety nie zostały zrealizowane.




Strategie konkurencji: strategie marketingowe na przykładzie różnych strategii

  1.  Strategie dyferencjacji oparte na koncepcji marketingu-mix:
    1. dyferencjacja poprzez strategię produktu, dyferencjacja
    2. poprzez strategię cenową, dyferencjacja poprzez strategię
    3. dystrybucji (dyferencjacja oparta na obsłudze klienta,
    4. dyferencjacja oparta na kanałach dystrybucji), dyferencjacja
    5. poprzez strategię komunikacji;
  2. Strategie dyferencjacji oparte na odmienności rynkowej:
    1. strategia doskonalenia, strategia specjalizacji, strategia
    2. zubożenia, strategia zawężania;
  3. Strategie wyboru rynku docelowego
    1. strategia marketingu niezróżnicowanego, 
    2. strategia marketingu zróżnicowanego,
    3. strategia marketingu skoncentrowanego;
  4. Strategie wejścia na nowe rynki
    1. rozwój wewnętrzny (rozwijanie nowego biznesu opartego na własnym potencjale), 
    2. wewnętrzne przedsięwzięcie, nabycie innej firmy, 
    3. joint venture albo alians, 
    4. zakup licencji, 
    5. nabycie innej firmy w celu pozyskania jej wiedzy i umiejętności, 
    6. venture capital i szkolenia.

Strategie konkurencji: strategie marketingowe na przykładzie strategii promocji

Strategie push (wypychania) i pull (przyciągania) - Strategia push odnosi się do sytuacji, w której sprzedawca reklamuje swój produkt, aby zyskać świadomość odbiorców, podczas gdy strategia pull zakłada dotarcie do odbiorców, którzy wykazali zainteresowanie produktem lub informacjami na jego temat. 

Strategia push to koncepcja bezpośrednich działań wywierających wpływ na potencjalnych klientów w celu zachęcenia ich do zakupu oraz zmiany postrzegania firmy. Ma również za zadanie informowanie konsumentów o oferowanych wartościach, usługach, produktach, promocjach lub innych korzyściach z zakupu. Innymi słowy strategia push kreuje potrzebę, zakłada bezpośrednie wyjście do klienta i skierowana jest bezpośrednio do odbiorcy. 

Natomiast w strategii pull informacja jest wymagana przez użytkownika, który świadomie jej poszukuje, niejako identyfikując się z wartościami marki.

Strategie promotion-mix
    1. reklama, jest to promowanie określonych towarów, idei czy usług. Przekazy te są płatne i znajdują się w wybranym przez nadawcę kanale 
    2. promocja sprzedaży to zespół różnorodnych działań, mających na celu stworzenie nadzwyczajnych, dodatkowych i krótkotrwałych bodźców zwiększających atrakcyjność produktu dla nabywcy i podwyższających jego skłonność do zakupu
    3. sprzedaż osobista polega na demonstrowaniu oferty podczas rozmowy sprzedawcy z potencjalnym klientem, która ma na celu zawarcie transakcji.
    4. public relations i publicity; to wszelkie działania mające na celu promowanie i/lub ochronę image przedsiębiorstwa lub produktu.

Strategie konkurencji: strategie marketingowe na przykładzie strategii dystrybucji

  1. Strategia dystrybucji wyłącznej (ekskluzywnej) - cechą charakterystyczną jest dystrybucja produktów przez jednego lub najwyżej kilku pośredników. W tym przypadku przyznaje się danemu pośrednikowi handlowemu prawa wyłączności do sprzedaży produktów na danym terytorium, za cenę podpisania zakazu sprzedaży przez danego pośrednika produktów konkurencyjnych firm,
  2. Strategia dystrybucji selektywnej - najczęściej spotykana przy sprzedaży produktów wybieralnych, to znaczy tych, które można porównać dokonaniem zakupu a także mogą być oceniane z punktu widzenia jakości, ceny oraz funkcjonalności, są to na przykład ubrania, sprzęt RTV i AGD. Ten typ strategii dystrybucji działa na ograniczenie konkurencji występującej wśród producentów rywalizujących na rynku tym samym produktem oraz przyczynia się do zwiększenia pewności co do ustalonych cen i spodziewanych zysków,
  3. Strategia dystrybucji intensywnej utożsamiana ze sprzedażą wszystkim dostępnym na rynku odbiorcom. Głównym założeniem tej strategii jest ulokowanie produktów we wszystkich dostępnych punktach sprzedaży na odpowiednich szczeblach kanału dystrybucji. Dystrybucja intensywna występuje głównie w długich i szerokich kanałach, które umożliwiają głęboką penetrację obsługiwanego rynku.

Strategie konkurencji: strategie marketingowe na przykładzie strategii cenowych

  1. Strategia cen wysokich - polega na wyznaczeniu relatywnego poziomu cen powyżej cen przeciętnych na danym rynku produktowym. Występuje w przypadku strategii cen prestiżowych lub zbierania śmietanki.
    1. Strategia zbierania śmietanki - polega na stosowaniu zawyżonych cen w krótkim okresie. Strategia ta stosowana jest zwykle w odniesieniu do produktów, które są nowościami lub najbardziej poszukiwanymi wersjami spośród wersji istniejących na rynku. Z czasem wysoka cen zostaje obniżona. Strategia ta ma na celu pozyskanie klientów, którzy są w stanie zapłacić wysoką cenę za dane dobro, a później poszerzenie grona odbiorców o klientów, którzy nie byli skłonni zapłacić, aż tyle.
    2. Strategia cen prestiżowych - dzięki tej strategii produkt w swoim cyklu życia postrzegany jest stale postrzegany przez klientów jako produkt wysokiej jakości i prestiżowy. Wysoka cena jest tutaj ważnym bodźcem motywującym do zakupu. Nabywcy luksusowych marek samochodów, kamer, perfum czy ubrań osiągają dużą satysfakcję z prestiżu, jaki daje im używanie i posiadanie tych właśnie artykułów. Historia pokazuje przypadki, kiedy to obniżka cen produktów prestiżowych spowodowała spadek ich sprzedaży. W takich przypadkach wzrost wielkości sprzedaży w rezultacie obniżenia ceny zwykle nie równoważy strat powstałych w wyniku sprzedaży dla klientów z wyższych grup dochodowych i społecznych.
  2. Strategia cen neutralnych - polega na określeniu relatywnego poziomu cen danego produktu w zbliżonej wysokości do cen przeciętnych na danym rynku produktowym. Aby ta strategia przyniosła sukces przedsiębiorstwo musi wprowadzać na rynek produkt, który wyróżnia się cechami poza cenowymi od produktów konkurencyjnych.
  3. Strategie cen jednakowych - polegającą na oferowaniu wszystkim klientom takich samych cen za dane dobro.
  4. Strategie cen zróżnicowanych - polegającą na oferowaniu różnych cen za to samo dobro klientom. Cena produktu zależy od negocjacji z klientem. Każdy klient, który jest zainteresowany kupi produkt, ale nie koniecznie za taką cenę jaki inny nabywca.
  5. Strategia cen niskich- polega na wyznaczeniu relatywnego poziomu cen poniżej cen przeciętnych na danym rynku produktowym. Strategia ta ma na celu szybki wzrost sprzedaży produktu w fazie wprowadzenia, a także zniechęcenie konkurentów. Aby strategia niskich cen mogła odnieść sukces przedsiębiorstwo musi posiadać masowy rynek zbytu, a produkt wprowadzany na rynek musi być produktem standardowym, posiadającym substytuty. Istnieje również ryzyko uznania przez klientów taniego towaru za towar niskiej jakości, co wiąże się z zniechęceniem. Kolejny aspekt to możliwość wojny cenowej z konkurentami
  6. Strategia cenowej penetracji rynku - to strategia cen niskich, przeznaczoną do infiltracji rynków i osiągania na nich dużego udziału firmy. Strategia ta sprawdza się tylko wtedy, kiedy współczynnik elastyczności cenowej popytu na dany produkt jest wystarczająco wysoki, aby niższa cena wywołała duży wzrost wielkości sprzedaży. Ma ona na celu odstraszenie konkurentów, którzy nie mogą sobie pozwolić na wejście na rynek z tak niskimi cenami lub uważają to za mało opłacalne bądź ryzykowne.
  7. Strategia ekspansywnego kształtowania cen - to wyolbrzymiona forma strategii penetracji. W strategii tej ceny ustalone są na bardzo niski poziomie w celu ustanowienia masowego rynku czasem kosztem innych konkurentów. Strategia ta dotyczy produktów o bardzo wysokiej elastyczności cenowej popytu.
  8. Strategia prewencyjnego kształtowania cen - polega na stosowaniu niskich cen, po to aby przeciwdziałać wchodzeniu na rynek potencjalnych konkurentów lub zniechęcić ich do tego.
  9. Strategia cen eliminujących konkurentów - ceny ustalane są na bardzo niskim poziomie, aby niszczyć konkurencję. Zazwyczaj są to ceny poniżej poziomu , który firmy mogą uzasadnić kosztami produkcji.
  10. Strategie w układzie cena-jakość












































Cena
wysoka średnia niska
Jakość wysoka Strategia najwyższej jakości :
Oferta skierowana do osób o wysokich dochodach. Wysoka jakość produktu za
którą gotowe są zapłacić wysoka cenę
Strategia wysokiej jakości •
poziom cen produktów jest niższy w porównaniu z ich jakością
Strategia superokazji • poziom
cen produktów jest niższy w porównaniu z ich jakością
średnia Strategia przeładowania • cena
jest zawyżona w porównaniu z jakością produktu
Strategia średniej wartości •
oferują produkty średniej jakości po średnich cenach
Strategia dobrej okazji • poziom
cen produktów jest niższy w porównaniu z ich jakością
niska Strategia zdzierstwa • cena jest
zawyżona w porównaniu z jakością produktu
Strategia pozornej oszczędności
• cena jest zawyżona w porównaniu z jakością produktu
Strategia oszczędności • oferta
produktów dla osób o niskich dochodach- niska cena

Strategie konkurencji: strategie marketingowe na przykładzie strategii produktowych

Strategie produktowe to zbiór działań, które polegają na dostosowaniu produktu do wymagań odbiorców oraz jego obecnych i przyszłych potrzeb. 

  1. Strategia rozwoju nowego produktu,
  2. Strategie poszczególnych faz życia produktu,
    1. Strategia fazy wprowadzania,
    2. Strategia fazy wzrostu,
    3. Strategia fazy dojrzałości,
    4. Strategia fazy schyłkowej.
  3. Strategia pozycjonowania produktu na rynku,
  4. Strategie w układzie produkt-rynek
    1. Strategia penetracji rynku,
    2. Strategia rozwoju rynku,
    3. Strategia rozwoju produktu,
    4. Strategia dywersyfikacji,
  5. Strategie asortymentu,
    1. Staretgia ograniczonego asortymentu,
    2. Strategia rozszerzenia linii produktów,
    3. Strategia uzupełnienia linii produktów,
    4. Strategia oczyszczania linii produktów.
  6. Strategie marki,
    1. Strategia marki indywidualnej,
    2. Strategia marki rodzinnej,
    3. Strategia marek łączonych,
    4. Strategia rozszerzania marki.

Ad. 1 Strategia rozwoju nowego produktu jest bardzo istotnym czynnikiem wpływającym na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, działającego na rynku, na którym zachodzą szybkie zmiany technologiczne. Powodują one bowiem skrócenie cyklu życia produktu, a omawiana strategia pozwala na utrzymanie pozycji rynkowej w długim okresie.

Ad. 2.1 Strategia fazy wprowadzania. Faza wprowadzania na rynek charakteryzuje się wysokimi nakładami na B+R oraz na promocję nowego produktu. W tej fazie ryzyko niepowodzenia jest bardzo duże, w związku z tym możliwe działania są uzależnione od bieżącej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Ad. 2.2 Strategia fazy wzrostu. Po początkowej fazie wprowadzania, następuje faza intensywnego wzrostu w chwili gdy produkt zostanie pozytywnie przyjęty przez rynek. Faza ta cechuje się ciągle wysokimi, choć stosunkowo mniejszymi niż w fazie rozwoju nakładami kapitałowymi. W związku z tym proponuje się różne strategie dla przedsiębiorstw o różnej pozycji konkurencyjnej.

Ad. 2.3 Strategia fazy dojrzałości. W fazie tej następuje spadek dynamiki wzrostu sprzedaży, co jest związane z nasyceniem rynku oraz pojawieniem się na nim innych produktów zaspokajających potrzeby klientów. W tej fazie również należy dostosowywać działania przedsiębiorstwa do bieżącej pozycji konkurencyjnej.

Ad. 2.4 Strategia fazy schyłkowej. Jest to ostatnia faza cyklu życia produktu. Cechuje ją wyraźny spadek sprzedaży oraz zmniejszający się przychód na skutek pojawienia się licznych substytutów, nasycenia rynku czy zmian mody. W tej fazie ogranicza się produkcję, dystrybucję i aktywizację sprzedaży. Stosuje się też sprzedaż posezonową ze znacznym obniżeniem cen.

Ad. 5.1 Strategia ograniczonego asortymentu oferuje klientom asortyment przeznaczony ściśle na określony segment rynku lub odpowiedni kanał dystrybucji.

Ad. 5.2 Strategia rozszerzenia linii produktów (oferty) dotyczy przedsiębiorstw o ograniczonej linii produktów, które mogą poszerzyć swoją ofertę, tak aby była pełna lub tylko rozszerzona o nowe marki. Zanim jednak dojdzie do rozszerzania oferty przedsiębiorstwa musi zostać przeprowadzona szczegółowa analiza sytuacji, a także muszą zostać przeanalizowane różne warianty analiz finansowych.

Ad 5.3 Strategia uzupełnienia linii produktów (oferty) ma za zadanie wypełnianie luk, czyli braków pewnych produktów w ofercie przedsiębiorstwa.

Ad. 5.4 Strategia oczyszczania linii produktów (oferty) ma na celu usunięcie z oferty firmy produktów które już nie spełniają oczekiwań klientów, a przez to nie przynoszą zysków, a nawet powodują straty

Strategie dziedzinowe: strategia koncentracji

Strategia koncentracji wymaga skupienia się na wybranej grupie klientów, na określonym wycinku asortymentu wyrobów lub na rynku pojmowanym w aspekcie geograficznym. Strategia obliczona na obsługiwanie określonego segmentu klientów. 

Specjalizacja wytwarzania przynosi skuteczność działania w segmencie niż całym sektorze. Stawia sie tu rentowność ponad wolumen produkcji.  (Stabryła 2012, s. 62)

Strategie dziedzinowe: strategia przywództwa kosztowego

 Strategia minimalizacji kosztów własnych. Dąży do obniżenia tym samym ceny, bez obniżenia jakości wyrobu (usługi). Postuluje sie tu dywersyfikację działalności, co umożliwia lepsze wykorzystanie rezerw w potencjale wytwórczym firmy.  (Stabryła 2012, 61, 62)

Strategie dziedzinowe: strategia zróżnicowania

Strategia zróżnicowania zwana także strategią przywództwa jakościowego, polega na wytwarzaniu unikalnego wyrobu lub świadczenia atrakcyjnej usługi. Strategia opiera się na założeniu, że istnieją grupy klientów, którzy są zainteresowani dobrą, wyróżniającą się marką, nie zaś produktem popularnym i standardowym.

Strategia wiąże sie z lojalnością klientów, mniejszą wrażliwością na cenę, zwiększa marżę zysku. Stanowi to jednocześnie unikalną barierę wejścia, ogranicza siłę dostawców i odbiorców. Firmę stawia lepszej sytuacji wobec pojawiających się substytutów.  (Stabryła 2012, s. 61)

Typ strategii podstawowych: strategie defensywne

 Strategie restrukturyzacyjne są nastawione na przetrwanie, właściwym zaś dla nich kryterium efektywności jest minimalizacja strat. W obliczu nacisku otoczenia  stanowią odpowiedź firmy na jej niepowodzenia finansowe organizacyjne i rynkowe. Strategie defensywne mogą polegać na ograniczeniu wolumenu produkcji, wycofaniu sie z wybranych rynków, rezygnacji z inwestycji, zaniechaniu produkcji wysoko specjalistycznej, redukcji zatrudnienia, sprzedaży aktywów, w ostatecznym wypadku na likwidacji firmy. (Stabryła 2012, 59, 60)

Typ strategii podstawowych: strategie restrukturyzacyjne

Występują 2 podtypy: strategie naprawcze i strategie dynamiczne. Strategia naprawcza jest ukierunkowana na reorganizację przedsiębiorstwa, w związku ze stwierdzonymi nieprawidłowościami i błędami działania, z drugiej jednak strony celem tej strategii jest stworzenie mechanizmów zabezpieczających firmę przed potencjalnymi zew. i wew. zakłóceniami. 

Strategia dynamiczna jest procesem permanentnego doskonalenia organizacji firmy, kadry kierowniczej i pracowników, usprawnienia produkcji i jakości wyrobów, usprawnienia pracy.

Wdrażanie strategii restrukturyzacyjnych wymaga rozbudowy struktur i procedur kontrolnych, składających sie na system wczesnego ostrzegania. Kryteriami efektywności w przypadku tej strategii są różnego rodzaju wskaźniki diagnostyczne np. dot. stopnia wykorzystania czynników twórczych, wydajności pracy, poziomu jakości wyrobów (usług), a także wskaźniki rentowności, płynności finansowej, zadłuzenia itd. (Stabryła 2012, s. 59)

Typ strategii podstawowych: strategie stabilizacyjne

Tego typu strategie polegają na utrzymaniu aktualnie realizowanej koncepcji funkcjonowania firmy. Strategia zachowawcza, bowiem organizacja wyczekuje na sprzyjający moment działania, np. przy wprowadzaniu innowacji albo dokonując przejęcia aktywów innej firmy. Kierownictwo, które stosuje strategię zachowawczą cechuje ostrożność w podejmowaniu decyzji, niechęć do ryzyka (nie mylić z konserwatywnym podejściem do zarządzania), ustalenie funkcjonowania firmy na wysokim poziomie bezpieczeństwa strategicznego. (Stabryła 2012, s. 59)

Typ strategii podstawowych: strategie rozwojowe

Typ ekspansywny, czego wyrazem może być zdobywanie nowych rynków zbytu, dywersyfikacja produkcji, działalność inwestycyjna. Ważnym kierunkiem rozwoju jest strategia zmian strukturalnych (organizacyjnych), którą należy rozpatrywać globalnie. Chodzi zarówno o przekształcenia własnościowe, jak i poszukiwanie nowych rozwiązań strukturalnych, dotyczących np. tworzenia korporacji i koncernów, a także połączeń tj. fuzje i przejęcia. (Stabryła 2012, s. 59)

#20 Zasada komplementarności strategicznej

  1. Zachowanie komplementarności celów (w kontekście zasady celowości),
  2. Eliminowanie tych czynników wytwórczych, których produktywność jest niska (wykorzystanie koncepcji lean management). 
  3. Dążenie do zgodności strategicznej (strategic fit) w systemie społecznym firmy, aby zapobiegać ostrym konfliktom wew.,
  4.  Pozyskiwanie zasobów w takim zakresie, aby gwarantowały autonomię funkcjonalną firmy.
 (Stabryła 2012, s. 35)

      #19 Zasada kontroli

      1. Przeprowadzenie wielowymiarowej diagnozy porównawczej działalności firmy,
      2. Badanie kondycji finansowej firmy,
      3. Stosowanie systemu wczesnego ostrzegania,
      4. Wdrożenie modelu controllingu strategicznego. 
       (Stabryła 2012, s. 35)

              #18 Zasada reakcji w warunkach nadzwyczajnych

              1. Stosowanie techniki zarządzania przez wyjątki zarówno w zakresie zdarzeń mających charakter zagrożeń, jak i szans,
              2. Tworzenie zabezpieczeń prawnych i ekonomicznych przy decyzjach strategicznych podejmowanych w warunkach zwiększonego ryzyka,
              3. Minimalizowanie strat w sytuacjach krytycznych (rezygnacja z walki za wszelką cenę).
                (Stabryła 2012, s. 35)

                    #17 Zasada globalizacji jako światowego wymiaru firmy

                    1. Dążenie do stworzenia systemu współdziałania zew. w zakresie światowym (międzynarodowym),
                    2. Włączenie sie do światowego systemu handlu i finansów,
                    3. Globalizacja prac B+R,
                    4. Globalizacja produktu,
                    5. Wdrożenie koncepcji globalnej lokalizacji. 
                     (Stabryła 2012, s. 35)

                              #16 Zasada planowania działalności globalnej

                              1. Nadanie wiodącego znaczenia programom działalności globalnej,
                              2. Stosowanie metod prognostycznych,
                              3. Koordynowanie programów i planów,
                              4. Zarządzanie na poziomie korporacji przy elastycznym (względnym) horyzoncie planowania.
                               (Stabryła 2012, s. 35)

                                      #15 Zasada analizy pozycyjnej

                                      1. Prowadzenie badań w zakresie oceny pozycji strategicznej i konkurencyjnej,
                                      2. Stosowanie wewnętrznej kategoryzacji działalności,
                                      3. Wdrożenie koncepcji benchmarkingu w zwiazku ze strategią polepszania pozycji strategicznej i konkurencyjnej firmy (w kontekście zmiany strategicznej). 
                                       (Stabryła 2012, s. 35)

                                            #14 Zasada gromadzenia informacji o konkurentach i sprzymierzeńcach

                                            1. Zorganizowanie systemu monitoringu marketingowego, finansowego, personalnego itd.
                                            2. Korzystanie z systemu wywiadu gosp. i usług firm konsultingowych,
                                            3. Wykorzystanie informatycznego wspomagania zarządzania strategicznego. 
                                             (Stabryła 2012, s. 35)

                                                  #13 Zasada rozwijania więzi społecznych

                                                  1. Rozwijanie komunikacji społecznej,
                                                  2. Kształtowanie pozytywnego wizerunku firmy poprzez wspieranie przedsięwzięć wyższej użyteczności,
                                                  3. Praktyczne stosowanie modelu marketingu społecznego. 
                                                   (Stabryła 2012, s. 35)

                                                        #12 Zasada integratywności

                                                        1. Spowodowanie szybkiego identyfikowania sie pracowników z firmą,
                                                        2. Rozwinięcie systemu odpowiedzialności w sferze kosztów, inwestycji i zysków, przy wdrażaniu modelu rachunkowości menedżerskiej,
                                                        3. Rozszerzenie autonomii dyspozycyjnej na niższych szczeblach zarządzania,
                                                        4. Włączanie klientów  w kształtowanie rozwoju firmy i wykształcenie modelu wzajemnej lojalności. 
                                                        (Stabryła 2012, s. 34)

                                                                #11 Zasada wykorzystania kluczowych kompetencji

                                                                1.  Dążenie do pełnego, praktycznego zastosowania umiejętności kadry menedżerskiej i pracowników,
                                                                2. Skoncentrowanie się na tych przedsięwzięciach rynkowych, które powstają w ścisłej korelacji z kluczowymi kompetencjami,
                                                                3. Stosowanie koncepcji project management: organizowanie interdyscyplinarnych zespołów zadaniowych stałych lub doraźnych,
                                                                4. Przemieszczanie pracowników między różnymi szczeblami zarządzania i dziedzinami działalności firmy, w zwiazku z poszukiwaniem racjonalnego wariantu ścieżki kariery kierowniczej i zawodowej (zarządzanie wiedzą). 
                                                                (Stabryła 2012, s. 34)

                                                                #10 Zasada rozwijania wiedzy ludzkiej

                                                                1. Wdrożenie koncepcji organizacji uczącej się  we wszystkich podsystemach firmy,
                                                                2. Promowanie liderów wśród kierowników i pracowników,
                                                                3. Dobór kadr o najwyższych kwalifikacjach zawodowych i umiejętności pracy w zespole,
                                                                4. Sterowanie postępem w dziedzinie organizacji i techniki,
                                                                5. Doskonalenie metod zarządzania. 
                                                                (Stabryła 2012, s. 34)

                                                                          #9 Zasada kreatywności

                                                                          1.  Kształtowanie własnej koncepcji rynku,
                                                                          2. Znaczące oddziaływanie na otoczenie poprzez aktywny wpływ na preferencje klientów,
                                                                          3. Przekształcanie formuły adaptacyjnej w przywódczą (inwencyjną).
                                                                           (Stabryła 2012, s. 34)

                                                                                #8 Zasada przewagi konkurencyjnej

                                                                                1. Dbanie o zdobywanie zasobów,
                                                                                2. Produktywne wykorzystanie zasobów,
                                                                                3. Zaspokajanie powszechnych potrzeb globalnych i lokalnych, żądań indywidualnych,
                                                                                4. Poszukiwanie wybitnych talentów o szczególnych zdolnościach nowatorskich,
                                                                                5. Preferowanie strategii koncentracji i specjalizacji.  
                                                                                (Stabryła 2012, s. 34)

                                                                                          #7 Zasada zmiany strategicznej

                                                                                          1. Wykorzystanie uniwersalnych wzorców ekonomicznych i organizacyjnych w działaniu praktycznym,
                                                                                          2. Podnoszenie kultury organizacyjnej,
                                                                                          3. Samodoskonalenie sie w zwalczaniu oporu wobec zmian,
                                                                                          4. Wprowadzanie w życie nowoczesnych koncepcji i podejść badawczych (np. TQM, reengeringu, controllingu, współczesnych rachunków kosztów). 
                                                                                          (Stabryła 2012, s. 34)

                                                                                          #6 Zasada podejścia sytuacyjnego

                                                                                          1. Takie kształtowanie relacji między firmą (z jej podsystemami) a otoczeniem, aby wyrażała wzajemne dostosowanie tych stron,
                                                                                          2. Eliminowanie sytuacji konfliktowych zewnętrznych przez prawnie usankcjonowaną konkurencję i rywalizację (konkursy, rakingi),
                                                                                          3. Respektowanie formuły adaptacyjnej względem sytuacyjnych wymogów działania zarówno w odniesieniu do uwarunkowań rynkowych, jak i społecznych, politycznych czy ogólnokulturowych.
                                                                                           (Stabryła 2012, s. 33)

                                                                                            #5 Zasada wyboru strategicznego

                                                                                            1. Przeprowadzenie istotnej zmiany pozycji strategiczne,
                                                                                            2. Stosowanie takich kryteriów wyboru strategii, które określają agregatową efektywność ekonomiczną firmy (np. planowany wolumen sprzedaży, stopa rentowności, koszty),
                                                                                            3. Dokonywanie wyb. strategicznego w przedziale orientacji ekspansywnej i defensywnej. 
                                                                                            (Stabryła 2012, s. 33)

                                                                                            #4 Zasada podejścia systemowego

                                                                                            1. Zastosowanie metodologii ogólnej teorii systemów,
                                                                                            2. Traktowanie przedsiębiorstwa jako układu wielowymiarowego (społeczno-ekonomicznego, produkcyjnego, technicznego),
                                                                                            3.  Dążenie do osiągnięcia i utrzymania spójności wszystkich składowych danej całości (zasobów ludzkich i materialnych) ze wzg. na założone cele,
                                                                                            4. Kształtowanie struktury i funkcji firmy w taki sposób, aby uzyskać maksymalny efekt synergiczny.

                                                                                            #3 Zasada zachowania strategicznego

                                                                                            1. Empiryczne podejście do podejmowania decyzji (z wykorzystaniem doświadczeń),
                                                                                            2. Umiejętne ustalanie preferencji w wyborze strategii i kolejności implementacji,
                                                                                            3. Antycypowanie w przygotowaniu przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu oraz kształtowanie warunków sprzyjających wszechstronnemu rozwojowi firmy. (Stabryła 2012, s. 33)

                                                                                            #2 Zasada myślenia strategicznego

                                                                                            1.  Zastosowanie kompleksowej analizy sytuacji zew. i wew. uwarunkowań działania firmy,
                                                                                            2. Przedkładanie celów perspektywicznych (także szans i zagrożeń) nad celami bieżącymi,
                                                                                            3. Dokonywanie wyborów strategicznych w kontekście działalności globalnej, Koncentracja na zdarzeniach o pierwszorzędnej randze,
                                                                                            4. wdrażanie modelu 4F (Focus, First, Fast, Flexibility). 
                                                                                            • Focus: skupianie się na sprawach rozwoju firmy. 
                                                                                            • First: zajęcie czołowej pozycji w innowacjach i rywalizacji między firmami, 
                                                                                            • Fast: szybkie przekształcenie struktur, procedur i zadań, odpowiednio do sytuacji zew. i wymogów otoczenia,
                                                                                            • Flexibility: elastyczność działania.
                                                                                            (Stabryła 2012, s. 33)

                                                                                            środa, 7 kwietnia 2021

                                                                                            #1 Zasada celowości

                                                                                            1. Formułowanie wizji i misji działalności firmy,
                                                                                            2. Opracowanie klasyfikatora celów cząstkowych w poszczególnych obszarach funkcjonowania firmy
                                                                                            3. Budowa koncepcji rozwijającego się systemu celów, odpowiednio do wartości jakie zostały zaakceptowane przez właścicieli i kierownictwo firmy. 
                                                                                            4. Działanie skuteczne przy respektowaniu zasad etyki biznesu. (Stabryła 2012, s. 32)

                                                                                            Szkoła systemowa

                                                                                             Za specyficzne cechy szkoły systemowej można uznać:

                                                                                            • jej bazę teoretyczną, którą stanowią: ogólna teoria systemów, cybernetyka, nauki inżynierskie, informatyka, teoria informacji, ekonomia, psychologia i socjologia;
                                                                                            Podstawowe problemy w działaniach praktycznych:
                                                                                            • zagrożenie trwania organizacji jako całości, zbyt mała adaptacyjność systemu, trudności z rozwojem;
                                                                                            • najczęstsze przyczyny powyższych problemów: zakłócenia w kanałach komunikacyjnych, słaba wraŜliwość na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, suboptymalizacja części i wybranych procesów kosztem funkcjonowania całości;
                                                                                            • sposoby rozwiązywania problemów: racjonalność procesów informacyjno-decyzyjnych oraz projektowanie struktur i procedur zapewniających optymalizację funkcjonowania całej organizacji;
                                                                                            • najczęściej analizowane zmienne: procesy podejmowania decyzji, zakłócenia w kanałach informacyjnych, nośniki informacji

                                                                                            Szkoła neoklasyczna strategii

                                                                                            Rozwój szkoły neoklasycznej w latach 50-tych i późniejszych był odpowiedzią na tworzenie hermetycznej uniwersyteckiej szkoły zarządzania. Celem neoklasyków było zmniejszenie dystansu między praktyką a nauką. Ważnym tego narzędziem jest prosty język, zrozumiały dla praktyków zarządzania. Za warunek efektywności zarządzania uważali oparcie go o doświadczenie. Szkoła neoklasyczna grupuje wybitnych praktyków zarządzania (m.in. dyrektorów wielkich przedsiębiorstw i doradców organizacyjnych), którzy mają bogate doświadczenia. Określana jest często jako „szkoła empiryczna”. Neoklasycy dostarczali porady, zasady, opisy, wytyczne racjonalnego zarządzania przedsiębiorstwem. Neoklasycy rozwijają wiedzę dotyczącą umiejętności kierowniczych.

                                                                                            Tezy

                                                                                            • Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.
                                                                                            • Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.
                                                                                            • Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących
                                                                                            • uczestników organizacji.
                                                                                            • Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się.
                                                                                            • Zarządzanie wymaga komunikowania się.
                                                                                            • Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników.
                                                                                            • Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient.

                                                                                            Szkoła behawioralna strategii

                                                                                            Najważniejsze postulaty przedstawicieli kierunku behawioralnego w zarządzaniu strategicznym dotyczyły celów przedsiębiorstwa, które powinny wynikać ze strategii rozwojowej i powinny być formułowane tym ogólniej, im bardziej zmienne jest otoczenie. Ponadto wraz ze wzrostem niedookreśloności uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych przedsiębiorstwa powinna rosnąć elastyczność (wielowariantowość) reguł, zasad i procedur działania.

                                                                                            Strategie behawioralne „są opisywane raczej za pomocą »miękkiego« języka socjopsychologicznego aniżeli »twardego« języka produktów i rynków lub innych kategorii ekonomicznych. Przyjmują one postać zasad, reguł postępowania, opisów postaw organizacji wobec otaczającej ją rzeczywistości, nieznanej przyszłości, a nie zbioru precyzyjnie zidentyfikowanych wskaźników, tak jak to w skrajnym przypadku ma miejsce w strategicznej karcie wyników”. W literaturze z zakresu zarządzania strategicznego określenie „strategie behawioralne” stosuje się najczęściej w odniesieniu do problemów niezwiązanych bezpośrednio z kształtowaniem organizacji wielokulturowej

                                                                                            Wyznaczniki organizacji wielokulturowej, takich jak:
                                                                                            • „metakultura” (współpraca kulturowa) lub heterarchia kulturowa (współistnienie kulturowe),
                                                                                            • akceptacja niepewności,
                                                                                            • synteza,
                                                                                            • wewnątrzsterowność,
                                                                                            • mały dystans władzy,
                                                                                            • współistnienie (komplementarność) protransakcyjności i propartnerskości,
                                                                                            • współistnienie (komplementarność) kolektywizmu i indywidualizmu,
                                                                                            • współistnienie (komplementarność) kobiecości i męskości,
                                                                                            • orientacja długoterminowa i podejście globalne,
                                                                                            • świadomość istnienia różnic międzykulturowych oraz wola i umiejętność ich konstruktywnego wykorzystania w zarządzaniu z uwzględnieniem zasad: refleksyjności, empatii, wspólnoty i współpracy, tolerancji, stałej adaptacji i szybkości działania.

                                                                                             (Jankowska-Mihułowicz 2011)

                                                                                            Strategia: szkoła ewolucyjna (inkrementalna)

                                                                                             Strategia jako spójny wzorzec decyzji i działań, kształtujący się ewolucyjnie  w  trakcie  działania  firmy;  „strategia  jest  ewolucyjnym  poszukiwaniem spójnego  wzorca  na  styku  przypadku  i  wielu  procesów  organizacyjnych:  przetargu  o władzę, zaspokajania potrzeb klienta oraz utrwalania się rutyny działania. Procesu  tego nie można ani sformalizować, ani zaplanować – sens strategii polega na jej powstaniu na styku tego, co formalne i nieformalne, zamierzone i nie zamierzone, procesu eksploracji nowych opcji i powielania utrwalonych rozwiązań.”

                                                                                            W 1967 r. Edward Wrapp napisał do Harvard Business Review artykuł, który zatytułował "Dobrzy menedżerowie nie podejmują decyzji strategicznych". 

                                                                                            Postawił w nim następujące tezy:

                                                                                            1. Menedżerowie stale zdobywają informacje o tym, co się dzieje w firmie – wykorzystują do tego zarówno formalny, jak i nieformalny system informacyjny firmy. W tym celu muszą utrzymywać kontakt z pracownikami działów operacyjnych.
                                                                                            2. Dobry menedżer musi umieć wybrać, co jest dla niego kluczowe – nie jest w stanie koncentrować swojej uwagi na wszystkich procesach i zjawiskach zachodzących w firmie – musi dokonywać selekcji i partycypować jedynie w wybranych procesach decyzyjnych.
                                                                                            3. Menedżerowie muszą być sprawnymi politykami (wprowadzanie zmian wywołuje sprzeciw – nieformalna struktura organizacji potrafi zablokować wiele cennych inicjatyw).
                                                                                            4. Sprawni menedżerowie są nieprecyzyjni – nie da się ustalić konkretnych celów długofalowych. Dla organizacji pozostawiają swobodę manewru – cele konkretne służą stakeholders – strategie powstają wynikowo/ewolucyjnie z całej masy szczegółowych decyzji operacyjnych.
                                                                                            5. Organizacje nie zmieniają się z dnia na dzień. W efekcie strategia powstaje z pomysłów, które są: sensowne i adekwatne do sytuacji, wzbudzają mały opór i przybliżają firmę do założonych celów.

                                                                                            W ten sposób udowodnił naiwność szkoły planistycznej i wyznaczył kierunek dla dalszych nauk o strategii. Uznano, że klasyczny model planowania strategicznego jest idealizacją, a tak naprawdę strategie są wzorcem, który powstaje ewolucyjnie z eksperymentów, przypadków, sukcesów i porażek firmy oraz naukowej analizy. Strategie w firmie przyrównywano nawet do chwastów w ogrodzie, które rozwijają się samorzutnie, w dowolnym czasie i miejscu. Zauważono, że nowe, innowatorskie strategie powstają zazwyczaj w okresie zmian organizacyjnych i przerywają okresy stabilizacji, a organizacje, sukces odnoszą te organizacje, które mają zdolność uczenia się i doskonalą ją wraz z własnym rozwojem. Szkoła ewolucyjna podkreślała, iż strategia nie może zostać zaplanowana, gdyż nie znamy przyszłości i nie potrafimy jej bezbłędnie przewidywać. 

                                                                                            W efekcie skuteczna strategia powstaje jako efekt doświadczeń, umiejętności członków organizacji, jako reakcja na zachodzące aktualnie na rynku i w samej organizacji zmiany. 

                                                                                            Szkoła ewolucyjna szczególną estymą darzyła organizacje "uczące się", ale jak wiadomo uczenie się jest obarczone licznymi błędami. Jak pisał noblista H. Simon, uczenie się wymaga zrozumienia tak złożonych i dynamicznych sytuacji, że często przekracza możliwości ludzkiego rozumu. Im więcej wiemy, tym bardziej narażeni jesteśmy na błędy polegające na powielaniu rutynowych rozwiązań bez względu na napływające informacje oraz popełniamy błąd wynikające ze specjalizacji – koncentrujemy uwagę jedynie na wybranych aspektach rzeczywistości i doskonalimy jedynie wybrane reakcji. W efekcie plany, które są skuteczne w krótkim okresie czasu nie muszą być efektywne dla długiego horyzontu planowania. Dodatkowo uczymy się i planujemy wykorzystując informacje z najbliższego otoczenia (heurystyka reprezentatywności). Uczymy się zdarzeń, które wydają nam się reprezentatywne dla naszego otoczenia. Kuriozalny przykład, ale często spotykany - "skoro w rodzinie nie było bliźniaków, więc i u nas nie będzie". Uczenie się często prowadzi do ograniczenia różnorodności informacji.

                                                                                            Strategia: szkoła pozycyjna

                                                                                            Podejście pozycyjne w literaturze zarządzania strategicznego zostało absolutnie zdominowane przez M. Portera. Szkoła pozycyjna, która zdefiniowała strategię jako pozycję konkurencyjną organizacji na rynku, nie jest ani prostą zbitką ani wypadkową poprzednich szkół. Ze szkoły planistycznej zapożycza rygor analityczny i dyscyplinę organizacyjną procesu budowy strategii. Z dorobku szkoły ewolucyjnej wyciąga wniosek, że menedżerowie nie są w stanie w czasie rzeczywistym przeanalizować złożonych i dynamicznych sytuacji, ponieważ nie mają po temu ani poznawczych możliwości, ani czasu.

                                                                                            Fundamentem szkoły pozycyjnej jest przyjęcie założenia, że:

                                                                                            1.  istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej (competitive advantage). Motyw ten przewija się od początku powstawania teorii strategii, a poszukiwania źródeł przewagi konkurencyjnej szły w różnych kierunkach.'
                                                                                            2. Istotą strategii jest walka z konkurencją.
                                                                                            3. Istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy: minimalizacja kosztów i zróżnicowanie.

                                                                                            Firma konsultingowa Boston Consulting Group rozsławiła zjawisko krzywej doświadczenia (experience curve). Analiza ta jest prosta i wynika z faktu, że koszty zmienne obniżają się wraz ze skokowymi przyrostami wielkości produkcji. Krzywa doświadczenia i wynikająca z niej polityka redukcji kosztów poprzez ekonomię skali produkcji stały się w wielu branżach podstawą szukania trwałej przewagi konkurencyjnej.

                                                                                            Innym analitycznym sposobem szukania przewagi konkurencyjnej stała się zbudowana w latach siedemdziesiątych przez General Electric baza danych PIMS (Profit Impact of Market Strategy). Skomplikowane analizy statystyczne setek, a potem tysięcy jednostek biznesu w wielu branżach pozwały perzeanalizować, jaki wpływ ma udział w rynku na zyskowność działania.

                                                                                            W szkole pozycyjnej otoczenie staje się najważniejsze, jest punktem wyjścia do budowy strategii. Zdaniem prekursorów tego podejścia to struktura otoczenia decyduje o skuteczności strategii firmy i o jej sukcesie. Najsłynniejszym sposobem analizy stal się model Portera, który analizuje otoczenie przez pryzmat pięciu głównych sił (five forces model): siły dostawców, siły nabywców, zagrożenia ze strony nowych konkurentów, zagrożenia ze strony substytutów oraz natury rywalizacji konkurencyjnej. Model ten jest jednocześnie i bardzo precyzyjny, i ogólny. Jego ogólność wynika z określenia głównych źródeł presji, szans i zagrożeń w otoczeniu firmy. Jednocześnie model Portera jest bardzo precyzyjny, bowiem każdy z pięciu głównych elementów modelu możemy (i tak się to w praktyce robi) podzielić na elementy składowe i przeanalizować, biorąc pod uwagę dynamikę konkretnego otoczenia.

                                                                                            Szkoła zasobowa Strategii Zbiór kluczowych kompetencji, zasobów, umiejętności

                                                                                            Korzeni tej szkoły można poszukiwać w pracy E. Penrose (1959) pt. The Theory of the Growth of the Firm oraz pracy B. Wernerfelta A resource- based view of the firm, zamieszczonych w Strategic Management Journal oraz pracy J. Barneya Resource-based theories of competitive: A ten-year retrospective on the resource – based view, Journal of Management, t.26, no 6.

                                                                                            Główni autorzy: Hamel, Prahalad; Grant, Amit; Barney; Petraf. Zakłada, że organizacja jest zbiorem aktywów (zasobów) i kompetencji. Koncepcja ta stanowi, że strategia jest w pierwszej kolejności budowana dla całej organizacji, a dopiero w następnej kolejności dla poszczególnych dywizji czy jednostek biznesu. W przeciwieństwie do innych szkół, szkoła zasobów i kompetencji zakłada, że zasób wiedzy i umiejętności firmy są czynnikami istotniejszymi w procesie tworzenia strategii niż sytuacja w otoczeniu.

                                                                                            Jednak, aby zasoby i kompetencje stały się faktycznym źródłem przewagi konkurencyjnej, powinny być: cenne, rzadkie, trudne do imitacji i dobrze zorganizowane (model VIRO Barneya).

                                                                                            Wyznaczniki

                                                                                            1. Kreatywność, innowacyjność zachowań i przedsięwzięć (tak całej organizacji jak i jej poszczególnych członków) - służąca budowaniu konkurencyjności przedsiębiorstwa jako warunku realizacji jego podstawowych celów.
                                                                                            2. Zasoby niematerialne jako szczególne źródło konkurencyjności przedsiębiorstwa – bardzo różnorodne, wyrastające z imperatywu kreatywności i innowacyjności, o trudnych do określenia granicach możliwości (ich wyczerpania).
                                                                                            3. Wyróżniające kompetencje jako aktywny, unikalny zestaw zdolności (umiejętności, aktywów) przedsiębiorstwa do wykorzystania możliwości produkcyjnych będących w jego gestii zasobów.
                                                                                            4. Kreatywność, innowacyjność zachowań i przedsięwzięć (tak całej organizacji jak i jej poszczególnych członków) - służąca budowaniu konkurencyjności przedsiębiorstwa jako warunku realizacji jego podstawowych celów. (Suszyński 2011, s. 12)

                                                                                            Ograniczenia

                                                                                            Zdolność wyjaśniania zjawisk mieszczących się w polu badawczym zarządzania strategicznego budzi największe wątpliwości. Niektóre cechy badanych zjawisk czynią stosowanie zasobowej teorii mało użytecznym. Chodzi o złożoność i dynamikę, właściwą procesom międzyorganizacyjnym. (Czakon 2011, s. 196)

                                                                                            Szkoła planistyczna w zarządzaniu strategicznym i jego krytyka

                                                                                            Za początek szkoły planistycznej w zarządzaniu przyjmuje się lata 50. XX wieku, a wśród jej przedstawicieli wymienić można: H. I. Ansoffa, R. L. Ackoffa, C. R. Christiansena, K. R. Andrewsa, A. Chandlera.

                                                                                            W 1954 r. P. Drucker opisał podejście do zarządzania oparte na dyscyplinie planowania i realizowania celów- zarządzanie przez cele (ang. Management By Objectives, MBO). Według tego zarządzanie polega na równoważeniu niejednorodnych potrzeb i celów. Schyłek podejścia planistycznego w klasycznym ujęciu nastąpił w późnych latach 70. Przedstawicielami tego nurtu są I.Ansoff, doktor w dziedzinie matematyki stosowanej, praktyk i wykładowca strategii, oraz R.L. Ackoff, wykładowca filozofii, matematyki i zarządzania.

                                                                                            Na początku lat 90. XX wieku nastąpił renesans koncepcji planowania strategicznego dzięki twórcom koncepcji Zrównoważonej Karty Wyników (ang. balanced scorecard, BSC). Robert S. Kaplan i David P. Norton sformalizowali i uporządkowali proces planowania strategicznego poprzez wprowadzenie narzędzi ułatwiających definiowanie i pomiar wskaźników istotnych dla strategii, kontrolę na etapie wdrożenia oraz komunikowanie jej założeń. Autorzy postulowali zdyscyplinowany proces planowania strategii i kontroli poprzez wyrażone liczbowo cele i systematyczne monitorowanie osiągnięć. 

                                                                                            Krytyka podejścia planistycznego (zarzuty Mintzberga):

                                                                                            • Plany są sztywne.
                                                                                            • Zaplanowana z góry strategia ogranicza obszar działania i uniemożliwia rozwój firmy, wykraczający poza dotychczasową orientację.
                                                                                            • Nie można sformułować strategii w nieprzewidywalnym otoczeniu.
                                                                                            • Racjonalny model jest mniej efektywny od organizacyjnego uczenia się.
                                                                                            • Planowanie jest oddzielone od wdrożenia.

                                                                                            Obrona podejścia planistycznego (odpowiedzi Ansoffa)

                                                                                            • Plany są uelastycznione poprzez kontrolę strategiczną i reagowanie w czasie rzeczywistym jako alternatywy dla okresowego planowania.
                                                                                            • Plan strategiczny nie określa konkretnych alternatyw, ale wskazuje rodzaj szans, których należy poszukiwać lub tworzyć. Odpowiednio zaplanowana dywersyfikacja przynosi lepsze efekty finansowe od eksperymentowania, bo eliminuje koszty części nieudanych wdrożeń.
                                                                                            • Mintzberg kwestionuje możliwość sformułowania strategii w warunkach niepewności, tymczasem praktyka pokazuje, że menedżerowie tworzą strategie a priori. Nie ma powodów dla zalecenia, aby tego nie robić.
                                                                                            • Racjonalny model zakłada sekwencję, w której proces decyzyjny poprzedza wdrożenie. Już na etapie decyzji można wyeliminować część pomysłów i ograniczyć koszty. Ponadto proces decyzyjny jest szybszy od prób i eksperymentowania, co daje przewagę w szybko zmieniającym się otoczeniu.
                                                                                            • Sposoby radzenia sobie z oporem wobec zmian zostały opisane w naukach o zarządzaniu.

                                                                                            (Miżejewska 2016, s. 125)

                                                                                            Model kluczowych kompetencji G. Hamela i C.K. Prahalada

                                                                                            Model kluczowych kompetencji G. Hamela i C.K. Prahalada (1990) koncentruje się na połączeniu konkretnej, opartej na współpracy, zintegrowanej i stosowanej wiedzy, umiejętności i nastawienia. Model, który nie powinien skupiać się na walce z konkurencją, ale na tworzeniu nowej przestrzeni konkurencyjnej, zawiera cztery podstawowe kompetencje:

                                                                                            1. Zasoby:  źródła rozwoju i nabywania umiejętności i technologii
                                                                                            2. Zdolności:  możliwości budowania podstawowych kompetencji
                                                                                            3. Przewaga konkurencyjna:  wyzwanie polegające na zdobyciu i rozwinięciu jak największego udziału w rynku podstawowych produktów
                                                                                            4. Strategia:  strategia rozwoju jak największego udziału w rynku produktów gotowych

                                                                                            Określenie podstawowej kompetencji pozwala organizacji na bezpieczne i mądre outsourcing działań niezwiązanych z podstawową działalnością. Stwarza również warunki do współpracy zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. Innymi słowy: „Rób to, co robisz najlepiej, a resztę zlecaj na zewnątrz!”

                                                                                            Idea kluczowych kompetencji Prahalada i Hamela wzmocniła zarówno  insourcing poprzez identyfikację krytycznych funkcji wewnętrznych, jak i outsourcing poprzez identyfikację funkcji odpowiednich do outsourcingu.

                                                                                            Henry Mintzberg i model strategii 5 P

                                                                                             Henry Mintzberg z McGill University opracował model strategii 5 Ps w 1987. Mintzberg zdawał sobie sprawę, że strategia jest trudna do wykonania. Wymaga głębokiego namysłu i dużo czasu. A nawet jeśli zrobisz to dobrze, Twoja strategia może stać się przestarzała z dnia na dzień przez konkurenta. Aby pomóc w opracowaniu lepszej strategii, Mintzberg opracował The 5 Ps of Strategy. 5 P to pięć różnych perspektyw, które możemy dostosować, aby opracować naszą strategię.

                                                                                            Każde „P” rzuca światło na to, co oznacza strategia z innej perspektywy. Chodzi o to, że definiując naszą strategię z pięciu perspektyw, otrzymujemy bardziej solidną strategię, niż gdybyśmy użyli tylko kilku zdań, aby ją zdefiniować.

                                                                                            5 P modelu strategicznego można wykorzystać na różnych etapach planowania strategicznego i zarządzania:

                                                                                            1. Przed stworzeniem strategii, kiedy przeprowadzasz wstępną analizę i zbierasz dane wejściowe. Na tym etapie pięć P może pomóc w zebraniu wszystkich wymaganych informacji.
                                                                                            2. Analizując sugerowane pomysły strategiczne.
                                                                                            3. Kiedy Twoja strategia jest już opracowana. Sprawdzenie, czy jest zgodna z 5 P, może pomóc w upewnieniu się, że dokąłdnie opracowacowałęś założenia..
                                                                                            4. Analizuj plany wynikające z opracowanej strategii. Uwzględnienie wszystkich pięciu punktów P w planach nie pozwala na odejście od wybranego kursu.

                                                                                            Rozważmy szczegółowo każdą z 5 strategii Mintzberga.

                                                                                            Strategia jako plan

                                                                                            To chyba pierwsza rzecz, która przychodzi na myśl, gdy myślisz o rozwoju strategii. Mówiąc najprościej, plan to sposób działania, który zamierzasz podjąć, lub wskazówka, jak radzić sobie w różnych sytuacjach. Jego celem jest dotarcie z miejsca, w którym jesteś teraz, do miejsca, w którym chcesz być w przyszłości. Nie można przecenić znaczenia planowania strategicznego. Jak mówią,  cel bez planu to tylko życzenie. Jak wspomniano, planowanie strategiczne jest kluczową częścią rozwoju strategii, ale samo w sobie nie może zagwarantować sukcesu Twojej firmy. W tym miejscu pojawiają się pozostałe cztery P z modelu Henry'ego Mintzberga.

                                                                                            Strategia jako sztuczka

                                                                                            Konkurencja w biznesie jest nieunikniona. Działania twojego konkurenta zawsze będą miały ogromny wpływ na twoje przedsiębiorstwo, gdy będziesz ewoluować na tym samym rynku. Aby utrzymać się na powierzchni w takim środowisku, potrzebujesz specyficznej taktyki, aby przechytrzyć innych graczy biznesowych i zyskać ogromną przewagę nad konkurencją.  Mintzberg zachęca do myślenia o krok przed konkurencją. Jeśli ci się to uda, będziesz miał duże szanse na przejęcie przez lata kontroli nad znaczącym udziałem w rynku - marzenie każdego biznesmena. 

                                                                                            To, jakich sztuczek użyjesz, będzie zależeć od specyfiki Twojej firmy. Niektóre ogólne przykłady obejmują obniżanie cen lub przekraczanie ich w określonych kluczowych obszarach, takich jak obsługa klienta. Przeanalizuj, jaką sztuczkę strategiczną możesz zastosować, ale nie skupiaj się zbytnio na konkurencji, aby nie stracić z oczu własnego planu strategicznego.

                                                                                            Strategia jako wzorzec

                                                                                            Definicja strategii Mintzberga zakłada również używanie właściwych wzorców, czyli działań, które działały w Twoim przypadku w przeszłości. Po przeanalizowaniu wzorców roboczych należy zastanowić się, które z nich należy kontynuować lub ulepszyć i gdzie wdrożyć zupełnie nowe wzorce. Tam, gdzie w procesie strategicznym Mintzberga możesz myśleć o planie jako o zamierzonej strategii, wzór jest strategią w realizacji.

                                                                                            Strategia jako pozycja

                                                                                            Aspekt pozycji koncentruje się na tym, jak organizacja chce zaistnieć na rynku, jaką niszę wybrać, jak być postrzeganym przez konsumentów, aby uzyskać tak pożądaną przewagę konkurencyjną. Zgodnie z modelem zarządzania strategicznego Mintzberga, Twoje pozycjonowanie powinno mieć charakter celowy i strategiczny, a także opierać się na dokładnych badaniach rynku. 

                                                                                            Strategia jako perspektywa

                                                                                            Piąte P ze strategii 5 P Mintzberga, perspektywa, jest skierowane wewnętrznie. Koncentruje się na kulturze organizacyjnej i sposobie postrzegania siebie przez organizację. Aby przynieść rezultaty, perspektywa musi być podzielana przez wszystkich członków organizacji. Dlatego ważnym zadaniem kierownictwa wyższego szczebla jest skuteczne przekazywanie pracownikom strategicznej wizji i wartości firmy. Jednym z najlepszych sposobów jest wykorzystanie prezentacji wizualnej. Opracuj strategię i zaplanuj osiągnięcie swoich celów w aplikacji i profesjonalnie poinformuj o nich swoich partnerów i współpracowników.

                                                                                            Strategie Portera model Generic Strategies

                                                                                            M. Porter wyróżnił trzy strategie konkurowania: przywództwo kosztowe, zróżnicowanie oraz koncentrację. Te trzy podejścia są przykładami „ogólnych strategii”, ponieważ można je zastosować do produktów lub usług we wszystkich branżach oraz do organizacji każdej wielkości. Zostały one po raz pierwszy przedstawione przez Michaela Portera w 1985 roku w jego książce:  "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance."

                                                                                            Aby dokonać wyboru, wykonaj poniższe czynności.

                                                                                            1. Dla każdej strategii ogólnej przeprowadź analizę SWOT  o swoich mocnych i słabych stronach oraz szansach i zagrożeniach, jakie napotkalibyście, gdybyście przyjęli tę strategię. Po wykonaniu tej czynności może być jasne, że jest mało prawdopodobne, aby Twoja organizacja była w stanie odnieść sukces w przypadku niektórych ogólnych strategii.
                                                                                            2. Użyj analizy pięciu sił  aby zrozumieć naturę branży, w której się znajdujesz.
                                                                                            3. Porównaj analizy SWOT wykonalnych opcji strategicznych z wynikami analizy Five Forces. W przypadku każdej opcji strategicznej zadaj sobie pytanie, jak możesz użyć tej strategii, aby:
                                                                                              • Zmniejsz lub zarządzaj mocą dostawcy.
                                                                                              • Zmniejsz siłę nabywcy / klienta lub zarządzaj nią.
                                                                                              • Wyjdź na szczyt rywalizacji konkurencyjnej.
                                                                                              • Zmniejsz lub wyeliminuj groźbę zastąpienia.
                                                                                              • Zmniejsz lub wyeliminuj zagrożenie nowego wejścia.
                                                                                              • Wybierz ogólną strategię, która zapewnia najsilniejszy zestaw opcji.

                                                                                            Mind Tools Content team: Porter's Generic Strategies, dostępne na stronie internetowej: https://www.mindtools.com/pages/videos/porters-generic-strategies-transcript.htm w dniu 07.04.2021.

                                                                                            Macierz BCG –metoda analizy portfelowej, oraz instrument controllingu strategicznego

                                                                                            Macierz BCG – najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza i w dalszym ciągu bardzo użyteczna metoda analizy portfelowej, oraz instrument controllingu strategicznego. Nazwa metody pochodzi od amerykańskiej firmy consultingowej Boston Consulting Group, która jako pierwsza zastosowała to narzędzie w 1969 roku.

                                                                                            Analiza LCAG, narzędzie formułowania strategii

                                                                                             Na Harvardzie Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth Andrews i William D. Guth wdrożyli wewnętrzny i zewnętrzny proces analizy biznesowej. Model ten, znany pod akronimem LCAG (używając inicjałów nazwisk jego autorów), pozostaje punktem odniesienia, ponieważ jest pierwszym modelem wspierającym formułowanie strategii. Opiera się na analizie mocnych i słabych stron firmy oraz szans i zagrożeń otoczenia. Analiza ta zapewnia ogólne ramy dla analizy strategicznej, która powinna prowadzić do wyboru rodzaju działalności przedsiębiorstwa.

                                                                                            Elementy tego modelu stanowią korzenie podejścia strategicznego. Ta ostatnia charakteryzuje się konfrontacją potencjału otoczenia (identyfikacja zagrożeń i szans) oraz możliwości firmy (identyfikacja jej mocnych i słabych stron).

                                                                                            Każda orientacja strategiczna, zrodzona z tej konfrontacji, zostaje następnie przeanalizowana pod kątem zalet i wad, zagrożeń i oczekiwanych rezultatów pod kątem jej zgodności z aktualnymi strategiami. Ostateczne sformułowanie strategii będzie musiało również uwzględniać wartości środowiska i firmy poprzez jej menedżerów. Na przykład, nawet jeśli strategiczne cele menedżerów dotyczą poszukiwania rentowności, mogą oni uwzględniać kwestie środowiskowe (aby sprostać rosnącym wymaganiom rynku) lub cele na rzecz lepszej motywacji pracowników. Dlatego też, aby strategia była skuteczna, należy brać pod uwagę zarówno wartości środowiska, jak i wartości menedżerów.



                                                                                            Macierz Ansoffa, czyli strategie penetracji rynku, rozwoju rynku i produktu oraz dywersyfikacji

                                                                                            Na strategie powstałe w Macierzy Ansoffa należy patrzeć z punktu widzenia zmian w czasie. Po kilku tygodniach, miesiącach czy latach może się bowiem okazać, że przyjęta wcześniej strategia może już nie być odpowiednia i powinno się ją zmienić.

                                                                                            Określa to tak zwana Strategia Z, której nazwa nawiązuje do ruchu po macierzy zgodnie z przebiegiem litery „Z”. Oznacza to, że przy modelowo przebiegającym rozwoju przedsiębiorstwa powinno się przechodzić przez poszczególne elementy macierzy Ansoffa.


                                                                                            Penetracja rynku, czyli nasilenie działań przedsiębiorstwa, zmierzających do wzrostu sprzedaży obecnie wytwarzanych produktów. Można go osiągnąć przez poprawę jakości produktu, lepszą obsługę, obniżkę ceny, intensyfikację działań marketingowych w kierunku dotychczasowych klientów oraz poprzez zyskanie nowych klientów w ramach tego samego segmentu rynku.

                                                                                            Rozwój produktu polega na dynamizacji sprzedaży przez wprowadzanie nowych produktów na dotychczasowy rynek. Nowe produkty, w sensie zaspokajania innej potrzeby niż produkty dotychczasowe, oznaczają wejście na nowy rynek, choć może to być rynek ten sam w sensie geograficznym. Strategia rozwoju produktu, w kategoriach teorii innowacji, oznacza innowację produktową lub tzw. produktowy postęp techniczny.

                                                                                            Rozwój rynku polega na działaniach przedsiębiorstwa zmierzających do wzrostu sprzedaży obecnie wytwarzanego produktu poprzez wejście na nowe rynki.

                                                                                            Dywersyfikacja to rozwój przedsiębiorstwa poprzez wprowadzenie nowych wyrobów, odmiennych niż dotychczasowe, oraz sprzedaży ich na nowych rynkach. Dywersyfikacja produkcji polega na wprowadzeniu nowych wyrobów lub wytwarzanych w oparciu o nowe, niestosowane dotychczas technologie. Dywersyfikacja rynku polega na wchodzeniu przedsiębiorstwa na nowe rynki lub też nowe segmenty rynku. Podstawową decyzją strategiczną przedsiębiorstwa jest dylemat dywersyfikować się czy nie, a następnie, jeżeli decyzja brzmi tak, to w jakie dziedziny wchodzić i w jakim tempie.


                                                                                            Chandler: najpierw strategia, potem struktura

                                                                                            A.D. Chandler (1962) był prekursorem badań nad związkami między strategią a strukturą organizacyjną. W pracy na podstawie analizy rozwoju czterech wielkich firm amerykańskich (Du Pont, General Motors, Standard Oil Company, Sears) sformułował i udowodnił, że konstrukcja powinna być dostosowana do realizowanej strategii. Badacz doszedł do tego wniosku zmiany w strategii korporacyjnej wpływają na zmiany w strukturze organizacyjnej. Zauważył, że organizacje koncentrują się w początkowym okresie swojego funkcjonowania na jednym produkcie/asortymencie. Realizacja takiej strategii działalności wymaga prostej, luźnej formy strukturalnej. Decyzje można scentralizować w ręku jednego menedżera wysokiego szczebla, zaś stopień złożoności i formalizacji struktury jest niewielki. W miarę wzrostu organizacji ich strategie stają się ambitniejsze oraz bardziej wyszukane i wymagają bardziej złożonych i zdecentralizowanych rozwiązań strukturalnych (Zakrzewska 2011, 266,267).

                                                                                            Zarządzanie strategiczne w potencjalnych sytuacjach nieciągłości

                                                                                             

                                                                                            Zarządzanie strategiczne wg Zarządzanie Strategiczne. Koncepcje, metody pod red. R. Krupskiego (1998) to proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany, a nawet je wywołujący, oraz sprzężony z nim proces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak rozdysponowane, by realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a także zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości. (Stabryła 2012, s. 13).

                                                                                            Dziękuję, że przeczytałaś/eś mój artykuł do końca. Zapisz się do newslettera, abyśmy byli na bieżąco.