Wartość dodana stanowi różnicę pomiędzy wartością rynkową produktu lub usługi a kosztami wytworzenia. Od wartości dóbr wyprodukowanych w danym przedsiębiorstwie odjąć całość kosztów rzeczowych nakładów czynników wytwórczych zużytych do produkcji tych dóbr; od wartości dóbr finalnych należy odjąć wartość dóbr pośrednich używanych do produkcji.
Źródło: businessinsider.com.pl/twoje-pieniadze/prawo-i-podatki/wartosc-dodana-co-to-jest [2021-04-13]
Macierz General Electric określana również jako macierz McKinseya lub macierz atrakcyjności przemysłu opiera się na założeniu, że przedsiębiorstwo powinno działać w sektorach bardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. Powinno ono również skupić się na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, których pozycja konkurencyjna jest słaba. Użycie macierzy atrakcyjności sektora umożliwia nam określenie kierunku rozwoju firmy prowadzącej zdywersyfikowaną działalność.
Macierz GE zbudowana jest na podstawie dwóch zmiennych: pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i atrakcyjności przemysłu (lub sektora), mierzonej w długim okresie. Dla każdej z tych zmiennych przewidziane są trzy oceny (wysoka, średnia i niska). Skrzyżowanie ocen atrakcyjności przemysłu z ocenami pozycji konkurencyjnej tworzy razem dziewięć obszarów, do których można zakwalifikować każdą SBU.
Do skonstruowania macierzy McKinsey'a konieczne jest ustalenie zestawu kryteriów do oceny atrakcyjności sektora oraz oceny pozycji konkurencyjnej danej jednostki. Jako podstawę można tu przyjąć kluczowe czynniki sukcesu.
Strategiczne jednostki organizacyjne -SBU (inaczej strategiczne jednostki biznesu - SJB). W strategiczna jednostka biznesu ( SBU ) to centrum zysków, które koncentruje się na ofercie produktowej i segmencie rynku. Jednostki typu SBU zazwyczaj mają odrębny plan marketingowy, analizę konkurencji i kampanię marketingową, nawet jeśli mogą być częścią większego podmiotu gospodarczego.
Wyznacz ambitne cele oraz potraktuj różnicę między stanem obecnym a oczekiwanym jako problem do rozwiązania. Jeśli tak zrobisz, to uruchomisz ciągły proces rozwoju potencjału pracowników. (Kubiak 2021, s. 34)
Doskonałość operacyjna (ang. Operational Excellence), czyli zapewnienie klientom niezawodnych produktów lub usług po konkurencyjnej cenie, dostarczonych bez generowania trudności czy uciążliwości. Doskonałe operacyjnie firmy zapewniają połączenie jakości, ceny i łatwości zakupu na poziomie, któremu nie jest w stanie dorównać nikt inny na rynku. Składana przez nich obietnica korzyści jest zagwarantowana niską ceną i/lub bezproblemową obsługą.
Przywództwo produktowe (ang. Product Leadership), związane jest z nieustannym dążeniem do zapewnienia klientom najnowszych produktów lub nowych, użytecznych zastosowań w istniejących produktach lub usługach. W tym celu organizacje muszą się cechować kreatywnością, zwinnością i szybkością. Ich siła tkwi w wysokiej umiejętności reagowania na sytuacje w miarę ich występowania.
Bliskość z klientami (ang. Customer Intimacy), to dostarczanie wartości poprzez budowanie i utrzymywanie bliskich relacji z klientami. Firmy te nie dostarczają tego, co chce rynek, ale to, czego oczekuje konkretny klient. Takie firmy nieustannie dopasowują swoje produkty i usługi do oczekiwań klientów, dzięki czemu mogą zaproponować najlepsze, kompleksowe rozwiązania. W zamian klienci odwdzięczają się wysoką lojalnością. (Kubiak 2021, s. 17)
Misja określa nadrzędny cel, powód i uzasadnienie istnienia firmy. Odpowiada na pytania:
Najwyższe kierownictwo powinno dbać o stan skupienia i nie dopuszczać do zwalniania tempa. Realizacja trudnych przedsięwzięć i eliminacja złożonych problemów wymaga czasu i wysiłku. Ludzie z natury tracą cierpliwość, gdy efekty nie pojawiają się szybko, i poszukują innych atrakcyjnie wyglądających rozwiązań.
Brak skupienia jest często wynikiem nieregularnego monitorowania realizacji strategii oraz braku informacji zwrotnej. Menedżerowie i pracownicy zazwyczaj nie wiedzą, jaki jest postęp w realizacji celów strategicznych, jakie działania zostały już wykonane i jakie sukcesy osiągnięto. Po jakimś czasie zapominają o strategii i przestają się nią przejmować. (Kubiak 2021, s. 7)
Cele są przekazywane z góry w dół, ale rezultaty są tworzone od dołu do góry. Strategia musi być realizowana codziennie, przez wszystkich pracowników. Każdy pracownik powinien być świadomy, w jaki sposób jego działania wiążą się z priorytetami firmy i co on osobiście musi zrobić, żeby firma te priorytety realizowała.
(Kubiak 2021, s. 7)
Wykorzystujemy wyobraźnię: wyobrażanie sobie myśli i uczuć, które pojawią się wtedy, gdy cel zostanie osiągnięty; postarajmy się zobaczyć, jak podejmujemy serię działań (według planu) mających doprowadzić do osiągnięcia celu (np. jak wchodzimy na egzamin, odpowiadamy poprawnie na pytania i otrzymujemy pozytywną ocenę); symulacja umysłowa tym różni się od prostego planowania, że dzięki tworzeniu obrazów sytuacje wydają się bardziej realne;
Cele mają różny horyzont, są cele strategiczne (najbliższe dwa lata, taktyczne-rok, czy operacyjne- ten miesiąc);
Podejmując konkretne działanie, kierujmy się raczej celem bliskim niż dalekim; dążąc do bliskiego celu, np. zdania egzaminu z psychologii, posuwamy się do celu odległego, czyli zdobycia dyplomu;
Wyznaczamy cel i ryzykowny (Risky). Cel zwolennika zadowolonego ze status quo prowadzi do… status quo.
Ryzyko nie należy mylić z brawurą. Ryzyko rozwija, ryzyko da się przewidzieć, zmierzyć, ograniczyć. Zarządzać można tylko tym ryzykiem, na które mamy wpływ (r.wewnętrzne). Na ryzyko zewnętrzne musi być przygotowana odpowiednia reakcja (plan).
Ryzykowny oznacza zaplanowaną dysharmonię. Może ktoś powiedzieć: to nie w porządku, albo dotychczasowa praktyka była inna...
Nie da się zwiększyć sprzedaży jednocześnie tnąc koszty (względnej, bo konflikt jest nieunikniony. Jak robisz ciasto, łatwo o zakalec, mieszasz przecież tyle czynników, ale bez obawy- nabędziesz wprawy).
Wyznaczamy cel i zapiszmy go (Recorded).Informuj o swoich celach zainteresowanych (czy powinieneś skupić się na tym co najbardziej zaniedbałeś? To zależy).
Wyznaczamy cel i zrównoważony i wartościowy (Valuable). Cel musi być umieszczony w hierarchii priorytetów. (Po co komu ojciec, który osiągnął sukces, ale jest nieobecny w domu!)
Wyznaczamy cel ekscytujący (Exciting) nas samych. Wyznaczamy cel samodzielnie, będzie on bardziej motywujący niż ten, który ktoś wyznaczył za nas; sami najlepiej potrafimy wyznaczyć optymalny cel, ponieważ znamy swoje możliwości, bardziej też przykładamy się do działań, które podejmujemy z własnej inicjatywy.
Uwierzmy w swoje możliwości osiągnięcia celu. Mgliste, niedookreślone cele nie mogą być wytycznymi racjonalnego działania. Nie wystarczy realistyczny cel, potrzebne jest nasze osobiste przekonanie o tym, że jesteśmy w stanie go osiągnąć(poczucie własnej skuteczności).
Wyznaczamy cel możliwy do śledzenia (Trackable) Stwórzmy plan osiągania celu — zaplanujmy czynności, które będziemy podejmowali, aby osiągnąć cel;
Na każdym etapie realizacji musi istnieć możliwość określenia, czy i w jakim stopniu zbliżamy się do osiągnięcia celu. Takie monitorowanie umożliwia np. podjęcie działań korygujących.
Wyznaczajmy cel ambitny, istotny (Relevant) i trudny, ale osiągalny — jeśli uznajemy, że jesteśmy w stanie osiągnąć określony cel, realizujemy go z wytrwałością i dużym nakładem sił (są osoby, które w obawie o uznanie za niekompetentne, nie stawiają sobie celów trudnych, lecz łatwe — jednak nie zmuszając się do wysiłku, nie rozwiniemy swojego poczucia kompetencji. Organizacje robią podobnie- cel niezbyt trudny osiągają natychmiast po czym następuję długa pauza, nie wiedzieć czemu).
Cel musi być realistyczny (Achievable).
Cel musi się dać wyrazić miarą (Measurable); ZWIĘKSZYĆ SPRZEDAŻ! nikogo nie zachęca, ale też nikogo nie dziwi: kierownik sprzedaży często nie ma wczorajszych danych, tak właściwie taka afirmacja nadaje się tylko dla wioślarzy: zwiększyć tempo!!!. Zwiększyć (co) o (ile), do (kiedy) od (kiedy).
Szczegółowo (Specific) opisany – na czym polega, jakie środki, jakie warunki, co jest rezultatem, jak mierzony i kiedy skończony. Cel i droga do celu, obie się liczą, najpierw oblicz koszty czy dasz radę, tak krawiec kraje jak mu materiału staje.
Outsourcing to umowa, w której jedna firma zatrudnia inną firmę jako odpowiedzialną za planowaną lub istniejącą działalność, która jest lub może być wykonana wewnętrznie, a czasami wiąże się z przeniesieniem pracowników i aktywów z jednej firmy do drugiej.
Firma powinna być zaangażowana tylko w te czynności, które mają kluczowe znaczenie dla wspierania jej podstawowej działalności . Zajęcia na zapleczu powinny zostać przekazane innym firmom, dla których są to czynności frontowe.
„Rób to, co robisz najlepiej, a resztę zlecaj na zewnątrz” to slogan biznesowy, który po raz pierwszy został wymyślony i opracowany przez Druckera w latach dziewięćdziesiątych. Slogan był używany głównie w celu poparcia outsourcingu jako opłacalnej strategii biznesowej. Drucker zaczął wyjaśniać koncepcję outsourcingu już w 1989 roku w swoim artykule Wall Street Journal (WSJ) zatytułowanym „Sell the Mailroom”
Benchmarking to praktyka polegająca na porównywaniu procesów biznesowych i wskaźników wydajności z najlepszymi w branży i najlepszymi praktykami innych firm. Zwykle mierzone wymiary to jakość, czas i koszt .
Ontologie to abstrakcyjny i sformalizowany opis fragmentu rzeczywistości, którego używa się do usystematyzowania wiedzy organizacji w celu wspomagania jej wyszukiwania, ujednolicenia oraz kategoryzowania.
Olszak, Celina; Ziemba, Ewa. (2007): Strategie i modele gospodarki elektronicznej. wyd. 1. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN; Wydawnictwo Naukowe PWN., dostępne na stronie internetowej: http://polona.pl/item/9255827, s.283
Analiza SWOT (lub macierz SWOT ) to technika planowania strategicznego stosowana, aby pomóc osobie lub organizacji zidentyfikować mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia związane z konkurencją biznesową lub planowaniem projektów.
Technika ta, polegająca na „odrywaniu warstw przedsiębiorstwa”, jest przeznaczona do stosowania na wstępnych etapach procesów decyzyjnych i może być wykorzystywana jako narzędzie oceny strategicznej pozycji organizacji różnego rodzaju (m.in. przedsiębiorstwa dochodowe, samorządy lokalne i krajowe, organizacje pozarządowe itp.). Ma na celu określenie celów przedsięwzięcia biznesowego lub projektu oraz zidentyfikowanie czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które są korzystne i niekorzystne dla osiągnięcia tych celów.
Kluczowe czynniki sukcesu (KCS) – najważniejsze cechy organizacji, decydujące o przewadze konkurencyjnej i możliwościach rozwoju. KCS powinny być jednocześnie: źródłem przewagi konkurencyjnej przez istotny udział w budowaniu korzyści dla klienta, szeroko stosowane w ramach obszarów działania organizacji i trudne do powielenia przez konkurencję. Kluczowe czynniki sukcesu są podobne dla organizacji w ramach jednej branży działania. Liderem zostaje najczęściej ta organizacja, która ma ich najwięcej lub też posiadająca KCS ważne i niedostępne dla konkurencji. Dlatego analiza KCS dla branży działania organizacji jest jednym z podstawowych badań w ramach analizy strategicznej. Analiza KCS opiera się na zasadzie Pareta, uznając, że nie warto analizować szczegółowo wszystkich czynników sukcesu przedsiębiorstwa, a jedynie te 20% stanowiące realną przewagę.
Najczęstsze pozycje wyszczególnione przez analityków to:
Wyres, który przedstawia kształtowanie się efektu doskonalenia organizacji i funkcjonowania firmy. Zwykle przyjmuje kształt hiperboli. Z krzywej tej wynika, że każda operacja występująca w procesie produkcyjnym może być wykonana przy kosztach jednostkowych o około 20% niższych, jeżeli wielkość produkcji ulegnie podwojeniu. Oznacza to, że dla firmy korzystny jest duży udział w rynku, ponieważ stwarza to możliwości zwiększenia zdolności produkcyjnej. Zwiększenie to umożliwia przesunięcie się niżej na krzywej doświadczenia w kierunku mniejszych kosztów produkcji. W ten sposób, wykorzystując teorię krzywej doświadczenia, można osiągnąć lepszą pozycję konkurencyjną.
Produkcja na dużą skalę pozwala więc odnieść korzyści ze zdobytego doświadczenia, które będzie stopniowo wpływać na poprawę jej efektywności.
Krzywa doświadczenia nie jest właściwością samego przedsiębiorstwa, lecz określonej dziedziny działalności. Jest ona więc dana wszystkim przedsiębiorstwom sektora. W praktyce tylko w przedsiębiorstwach najlepiej zarządzanych koszty maleją w sposób zbliżony do wykresu wzorcowego. W innych, mimo kumulowania się doświadczeń, prawidłowość ta nie występuje.
Koncepcja krzywej doświadczenia nie może pretendować do ogólności, ważna jest ona tylko dla danej technologii. Skoki w rozwoju technologii produkcji uzasadniają nową krzywą doświadczenia.
Źródłem efektu doświadczenia jest : –
Według T. C. Powella wszelkie zagadnienia zarządzania strategicznego bazują na wiedzy, umiejętnościach, myśleniu, uczuciach osób na stanowiskach kierowniczych, które są odpowiedzialne za proces podejmowania decyzji.
Zatem w zarządzaniu strategicznym „neuronauki” oferują badaczom nowe możliwości prowadzenia analiz związanych z zatwierdzaniem umów i podejmowaniem decyzji, mierzeniem zmiennych, generowaniem idei.
Stratedzy-teoretycy, chcąc efektywnie wykorzystywać osiągnięcia neuronauki, powinni ujmować swoje problemy w ramach konwencji neuronauki, a ta ocenia teorię z ewolucyjnego punktu widzenia, analizując, czy konstrukty i mechanizmy przyczynowe mogłyby wiarygodnie wynikać z rozważań dotyczących przetrwania, selekcji lub dopasowania. Problemy neurostrategii, które mogą być ujmowane w ramach ewolucyjnych, będą mogły łatwiej zdobyć teoretyczną legitymację w neuronauce.
T. C. Powell, Neurostrategy. Strategic Management Journal, 2011, vol. 32, no.13.
Według W. Czakona w zarządzaniu strategicznym znajdują potwierdzenie główne twierdzenia teorii sieci:
Model relacji może być oparty na zasadach synergii międzyobszarowej proponowany przez B. De Wit i R. Meyer. Autorzy Ci definiują formy synergii:
B. De Wit i R. Meyer definiują także osiem grup podmiotów zewnętrznych, z którymi przedsiębiorstwo może albo musi współdziałać. Podzielono je na podmioty rynkowe i kontekstowe. Podmioty rynkowe to jednostki i organizacje, które wykonują czynności tworzące wartość albo konsumują ich rezultaty. Podmioty kontekstowe to podmioty, które swoim zachowaniem, celowo lub mimowolnie określają warunki, na jakich działają podmioty rynkowe.
Chociaż sektor tworzą firmy wytwarzające wyroby będące substytutami, to jednak, jak dodaje Porter (1996), istotą określenia granic sektora jest dostrzeżenie ogólnych źródeł konkurencji i ocenienie ich wpływu. Teza ta znajduje potwierdzenie w praktyce i przejawia się tym, że nie wszystkie, lecz tylko niektóre firmy z sektora są bezpośrednimi swoimi konkurentami. Konkurują ze sobą te firmy, które na tym samym rynku stosują podobną strategię działania. Ogół tych firm nazywany jest grupą strategiczną. Wyodrębnienie grup strategicznych w sektorze pozwala zróżnicować je ze względu na ich wiodąca pod jakimś względem rolę, określić czynniki, które utrudniają przejście firmy do grupy bardziej atrakcyjnej, a ostatecznie opracować strategię takiego przejścia.
Wyodrębnienie tych grup wymaga zidentyfikowania grup klientów, o których firmy sektora konkurują. Pomocne w tym zakresie mogą być kryteria segmentacji rynku22 . Podstawowymi kryteriami są jednak te, które pozwalają rozróżnić firmy ze względu na odmienność stosowanych przez nie strategii konkurowania. Zaliczyć do nich można: cenę, poziom jakości produktów, zakres obsługiwanego rynku, szerokość oferowanego asortymentu produktów, wykorzystywane kanały dystrybucji oraz zakres oferowanych usług posprzedażnych. Graficzna prezentacja wyników identyfikacji grup strategicznych w układzie par poszczególnych kryteriów nazywana jest mapą grup strategicznych
(Kałkowska 2010, s. 80, 83)
Istota koncepcji sprowadza się do stwierdzenia, że scenariusz przedstawia zbiór obrazów (projekcji) dowolnego systemu lub sytuacji spodziewanych w przyszłości (Stabryła, 2000). Metoda scenariuszowa polega na budowie kilku wariantów scenariuszy przyszłości, czyli konstruowaniu logicznego, przypuszczalnego opisu zdarzeń, jakie mogą wystąpić w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu w przyszłości, aby określić właściwe cele i przygotować odpowiednie strategie działania (Bieniok, 2001). Na podstawie analizy scenariuszy nie otrzymuje się dokładnego obrazu przyszłości, ale stanowią one sposób przewidywania rozwoju zjawisk i ich skutków w relacji z organizacją. W metodzie scenariuszowej istotną cechą jest uwzględnienie wielowariantowości. Zmienność otoczenia wymaga sporządzenia często wielu rozbieżnych scenariuszy, a w konsekwencji opracowania różnych programów realizacji strategii w zależności od zmian otoczenia. Analiza scenariuszowa jest źródłem pobudzania kreatywności, a cechujące ją spojrzenie prognostyczne pozwala na dostrzeżenie nowych okazji oraz wykreowanie nowych podejść i koncepcji. W literaturze przedmiotu scenariusze dzieli się na cztery zasadnicze grupy (Gierszewska, Romanowska, 2009):
Scenariusze symulacyjne służą do oceny wartości przyszłych wyborów strategicznych, w zależności od oddziaływania otoczenia. Scenariusze stanów otoczenia oceniają siłę wpływu poszczególnych procesów na organizację oraz prawdopodobieństwo ich wystąpienia. Podstawą ocen w badaniu jest przede wszystkim wiedza twórców i konsultantów scenariusza. Scenariusze stanów otoczenia opracowuje się w następujących wersjach:
Analiza podstawowych czynników zewnętrznych organizacji:
VRIO (o skrót od Value - Rarity - Imitability - Organization) analizuje zasoby i możliwości organizacji. Oto kilka punktów wyjścia do zdefiniowania kandydatów do analizy:
Klasyczna analiza VRIO ma się zatrzymać, gdy tylko pojawi się pierwsze „Nie”.
Model może pomóc firmie zidentyfikować niewykorzystane przewagi konkurencyjne, które można następnie przekształcić w trwałą przewagę konkurencyjną.
Bardzo trudno jest zastosować ją do mniejszych firm i start-upów, ponieważ mogą one nie mieć wystarczających zasobów lub możliwości, aby móc zidentyfikować jakąkolwiek trwałą przewagę konkurencyjną.
Podejście oparte na paradoksach (napięciach) strategicznych zaproponowane przez B. De Wita i R. Meyera bazuje na wielości i różnorodności poglądów na temat strategii i wskazuje na konieczność kształtowania napięcia między dwoma przeciwieństwami, które trudno ze sobą pogodzić, ze względu na ich wykluczający się charakter i z którymi stratedzy muszą sobie poradzić na zasadzie łamigłówki, dylematu, wyboru „coś za coś” lub paradoksu. Do tych przeciwieństw autorzy ci zaliczyli: logikę i kreatywność, rozmyślność i samorzutność, rewolucję i ewolucję, rynki i zasoby, refleks i synergię, rywalizacje i współpracę, podporządkowanie i wolny wybór, kontrolę i chaos, globalizację i regionalizację oraz zyskowność i odpowiedzialność.
Spojrzenie na strategię, jako swoisty paradoks przedstawił także M.E. Raynor, który zauważył, że te same zachowania i cechy, które maksymalizują prawdopodobieństwo poważnego sukcesu firmy, maksymalizują również prawdopodobieństwo całkowitej klęski. Innymi słowy „strategie z największymi szansami na sukces niosą ze sobą także największe ryzyko porażki”. Ten swoisty paradoks strategii może być rozwiązany poprzez oddzielenie zarządzania trwałymi wyborami od zarządzania niepewnością zgodnie z zasadą wymaganej niepewności i strategicznej elastyczności. (Zakrzewska - Bielawska 2014)
Według R. Krupskiego (2009) strategia w języku okazji to „długofalowy plan organizacji zawierający m.in.: ustalenia, jakiego rodzaju zdarzenia w otoczeniu i wnętrzu przedsiębiorstwa, będą identyfikowane jako okazje, zamiary w zakresie kształtowania redundancji zasobów własnych i systemu dostępności do zasobów obcych, które umożliwią wykorzystanie okazji oraz rozwiązania w zakresie „organizacji w ruchu”, tj. systemy procedur na różne okazje, generowanie pomysłów itp..”.
Budowa strategii bez celów jako strategia to zdefiniowane (ex ante) okazje, które trzeba wykorzystać, oraz zdefiniowane redundancje zasobów i kompetencji, które trzeba tworzyć ze względu na szanse i zagrożenia.
Koncepcja poziomu strategicznego R.Krupskiego obejmuje dwa elementy:
Celem przedsiębiorstwa może być:
QUEST (ang. Quick Environmental Scanning Technique) to technika skanowania środowiska, która ma na celu wspomaganie strategii organizacyjnych poprzez trzymanie się zmian i ich implikacji. Kroki związane z tą techniką są następujące:
Analiza luki strategicznej jest to metoda bezscenariuszowa, której celem jest określenie różnicy (luki) występującej między zmianami w otoczeniu a istniejącą strategią firmy. Po analizie sytuacji przedsiębiorstwa powinno się opracować prognozę rozwoju firmy, utrzymując przy tym dotychczasowy kierunek i skalę działania. Strategia przedsiębiorstwa nie wymaga korekty jeśli trend rozwojowy jest zgodny z celami rozwoju firmy, natomiast jeśli trend nie jest taki, jaki był zamierzony to występuje luka.
Z analizy luki strategicznej wynika, że między otoczeniem przedsiębiorstwa a samym przedsiębiorstwem istnieje wielostronny i zmienny proces wzajemnego wpływu. Ponadto organizacja poza wykorzystywaniem swojego potencjału i aktywności do zaspokajania potrzeb otoczenia, powinna również za ich pomocą te potrzeby tworzyć.
| Cena | ||||
| wysoka | średnia | niska | ||
| Jakość | wysoka | Strategia najwyższej jakości : Oferta skierowana do osób o wysokich dochodach. Wysoka jakość produktu za którą gotowe są zapłacić wysoka cenę | Strategia wysokiej jakości • poziom cen produktów jest niższy w porównaniu z ich jakością | Strategia superokazji • poziom cen produktów jest niższy w porównaniu z ich jakością |
| średnia | Strategia przeładowania • cena jest zawyżona w porównaniu z jakością produktu | Strategia średniej wartości • oferują produkty średniej jakości po średnich cenach | Strategia dobrej okazji • poziom cen produktów jest niższy w porównaniu z ich jakością | |
| niska | Strategia zdzierstwa • cena jest zawyżona w porównaniu z jakością produktu | Strategia pozornej oszczędności • cena jest zawyżona w porównaniu z jakością produktu | Strategia oszczędności • oferta produktów dla osób o niskich dochodach- niska cena | |
Strategie produktowe to zbiór działań, które polegają na dostosowaniu produktu do wymagań odbiorców oraz jego obecnych i przyszłych potrzeb.
Ad. 1 Strategia rozwoju nowego produktu jest bardzo istotnym czynnikiem wpływającym na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, działającego na rynku, na którym zachodzą szybkie zmiany technologiczne. Powodują one bowiem skrócenie cyklu życia produktu, a omawiana strategia pozwala na utrzymanie pozycji rynkowej w długim okresie.
Ad. 2.1 Strategia fazy wprowadzania. Faza wprowadzania na rynek charakteryzuje się wysokimi nakładami na B+R oraz na promocję nowego produktu. W tej fazie ryzyko niepowodzenia jest bardzo duże, w związku z tym możliwe działania są uzależnione od bieżącej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Ad. 2.2 Strategia fazy wzrostu. Po początkowej fazie wprowadzania, następuje faza intensywnego wzrostu w chwili gdy produkt zostanie pozytywnie przyjęty przez rynek. Faza ta cechuje się ciągle wysokimi, choć stosunkowo mniejszymi niż w fazie rozwoju nakładami kapitałowymi. W związku z tym proponuje się różne strategie dla przedsiębiorstw o różnej pozycji konkurencyjnej.
Ad. 2.3 Strategia fazy dojrzałości. W fazie tej następuje spadek dynamiki wzrostu sprzedaży, co jest związane z nasyceniem rynku oraz pojawieniem się na nim innych produktów zaspokajających potrzeby klientów. W tej fazie również należy dostosowywać działania przedsiębiorstwa do bieżącej pozycji konkurencyjnej.
Ad. 2.4 Strategia fazy schyłkowej. Jest to ostatnia faza cyklu życia produktu. Cechuje ją wyraźny spadek sprzedaży oraz zmniejszający się przychód na skutek pojawienia się licznych substytutów, nasycenia rynku czy zmian mody. W tej fazie ogranicza się produkcję, dystrybucję i aktywizację sprzedaży. Stosuje się też sprzedaż posezonową ze znacznym obniżeniem cen.
Ad. 5.1 Strategia ograniczonego asortymentu oferuje klientom asortyment przeznaczony ściśle na określony segment rynku lub odpowiedni kanał dystrybucji.
Ad. 5.2 Strategia rozszerzenia linii produktów (oferty) dotyczy przedsiębiorstw o ograniczonej linii produktów, które mogą poszerzyć swoją ofertę, tak aby była pełna lub tylko rozszerzona o nowe marki. Zanim jednak dojdzie do rozszerzania oferty przedsiębiorstwa musi zostać przeprowadzona szczegółowa analiza sytuacji, a także muszą zostać przeanalizowane różne warianty analiz finansowych.Strategia koncentracji wymaga skupienia się na wybranej grupie klientów, na określonym wycinku asortymentu wyrobów lub na rynku pojmowanym w aspekcie geograficznym. Strategia obliczona na obsługiwanie określonego segmentu klientów.
Specjalizacja wytwarzania przynosi skuteczność działania w segmencie niż całym sektorze. Stawia sie tu rentowność ponad wolumen produkcji. (Stabryła 2012, s. 62)
Strategia minimalizacji kosztów własnych. Dąży do obniżenia tym samym ceny, bez obniżenia jakości wyrobu (usługi). Postuluje sie tu dywersyfikację działalności, co umożliwia lepsze wykorzystanie rezerw w potencjale wytwórczym firmy. (Stabryła 2012, 61, 62)
Strategia zróżnicowania zwana także strategią przywództwa jakościowego, polega na wytwarzaniu unikalnego wyrobu lub świadczenia atrakcyjnej usługi. Strategia opiera się na założeniu, że istnieją grupy klientów, którzy są zainteresowani dobrą, wyróżniającą się marką, nie zaś produktem popularnym i standardowym.
Strategia wiąże sie z lojalnością klientów, mniejszą wrażliwością na cenę, zwiększa marżę zysku. Stanowi to jednocześnie unikalną barierę wejścia, ogranicza siłę dostawców i odbiorców. Firmę stawia lepszej sytuacji wobec pojawiających się substytutów. (Stabryła 2012, s. 61)
Strategie restrukturyzacyjne są nastawione na przetrwanie, właściwym zaś dla nich kryterium efektywności jest minimalizacja strat. W obliczu nacisku otoczenia stanowią odpowiedź firmy na jej niepowodzenia finansowe organizacyjne i rynkowe. Strategie defensywne mogą polegać na ograniczeniu wolumenu produkcji, wycofaniu sie z wybranych rynków, rezygnacji z inwestycji, zaniechaniu produkcji wysoko specjalistycznej, redukcji zatrudnienia, sprzedaży aktywów, w ostatecznym wypadku na likwidacji firmy. (Stabryła 2012, 59, 60)
Występują 2 podtypy: strategie naprawcze i strategie dynamiczne. Strategia naprawcza jest ukierunkowana na reorganizację przedsiębiorstwa, w związku ze stwierdzonymi nieprawidłowościami i błędami działania, z drugiej jednak strony celem tej strategii jest stworzenie mechanizmów zabezpieczających firmę przed potencjalnymi zew. i wew. zakłóceniami.
Strategia dynamiczna jest procesem permanentnego doskonalenia organizacji firmy, kadry kierowniczej i pracowników, usprawnienia produkcji i jakości wyrobów, usprawnienia pracy.
Wdrażanie strategii restrukturyzacyjnych wymaga rozbudowy struktur i procedur kontrolnych, składających sie na system wczesnego ostrzegania. Kryteriami efektywności w przypadku tej strategii są różnego rodzaju wskaźniki diagnostyczne np. dot. stopnia wykorzystania czynników twórczych, wydajności pracy, poziomu jakości wyrobów (usług), a także wskaźniki rentowności, płynności finansowej, zadłuzenia itd. (Stabryła 2012, s. 59)
Tego typu strategie polegają na utrzymaniu aktualnie realizowanej koncepcji funkcjonowania firmy. Strategia zachowawcza, bowiem organizacja wyczekuje na sprzyjający moment działania, np. przy wprowadzaniu innowacji albo dokonując przejęcia aktywów innej firmy. Kierownictwo, które stosuje strategię zachowawczą cechuje ostrożność w podejmowaniu decyzji, niechęć do ryzyka (nie mylić z konserwatywnym podejściem do zarządzania), ustalenie funkcjonowania firmy na wysokim poziomie bezpieczeństwa strategicznego. (Stabryła 2012, s. 59)
Typ ekspansywny, czego wyrazem może być zdobywanie nowych rynków zbytu, dywersyfikacja produkcji, działalność inwestycyjna. Ważnym kierunkiem rozwoju jest strategia zmian strukturalnych (organizacyjnych), którą należy rozpatrywać globalnie. Chodzi zarówno o przekształcenia własnościowe, jak i poszukiwanie nowych rozwiązań strukturalnych, dotyczących np. tworzenia korporacji i koncernów, a także połączeń tj. fuzje i przejęcia. (Stabryła 2012, s. 59)
Za specyficzne cechy szkoły systemowej można uznać:
Rozwój szkoły neoklasycznej w latach 50-tych i późniejszych był odpowiedzią na tworzenie hermetycznej uniwersyteckiej szkoły zarządzania. Celem neoklasyków było zmniejszenie dystansu między praktyką a nauką. Ważnym tego narzędziem jest prosty język, zrozumiały dla praktyków zarządzania. Za warunek efektywności zarządzania uważali oparcie go o doświadczenie. Szkoła neoklasyczna grupuje wybitnych praktyków zarządzania (m.in. dyrektorów wielkich przedsiębiorstw i doradców organizacyjnych), którzy mają bogate doświadczenia. Określana jest często jako „szkoła empiryczna”. Neoklasycy dostarczali porady, zasady, opisy, wytyczne racjonalnego zarządzania przedsiębiorstwem. Neoklasycy rozwijają wiedzę dotyczącą umiejętności kierowniczych.
Najważniejsze postulaty przedstawicieli kierunku behawioralnego w zarządzaniu strategicznym dotyczyły celów przedsiębiorstwa, które powinny wynikać ze strategii rozwojowej i powinny być formułowane tym ogólniej, im bardziej zmienne jest otoczenie. Ponadto wraz ze wzrostem niedookreśloności uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych przedsiębiorstwa powinna rosnąć elastyczność (wielowariantowość) reguł, zasad i procedur działania.
Strategie behawioralne „są opisywane raczej za pomocą »miękkiego« języka socjopsychologicznego aniżeli »twardego« języka produktów i rynków lub innych kategorii ekonomicznych. Przyjmują one postać zasad, reguł postępowania, opisów postaw organizacji wobec otaczającej ją rzeczywistości, nieznanej przyszłości, a nie zbioru precyzyjnie zidentyfikowanych wskaźników, tak jak to w skrajnym przypadku ma miejsce w strategicznej karcie wyników”. W literaturze z zakresu zarządzania strategicznego określenie „strategie behawioralne” stosuje się najczęściej w odniesieniu do problemów niezwiązanych bezpośrednio z kształtowaniem organizacji wielokulturowej
(Jankowska-Mihułowicz 2011)
Strategia jako spójny wzorzec decyzji i działań, kształtujący się ewolucyjnie w trakcie działania firmy; „strategia jest ewolucyjnym poszukiwaniem spójnego wzorca na styku przypadku i wielu procesów organizacyjnych: przetargu o władzę, zaspokajania potrzeb klienta oraz utrwalania się rutyny działania. Procesu tego nie można ani sformalizować, ani zaplanować – sens strategii polega na jej powstaniu na styku tego, co formalne i nieformalne, zamierzone i nie zamierzone, procesu eksploracji nowych opcji i powielania utrwalonych rozwiązań.”
W 1967 r. Edward Wrapp napisał do Harvard Business Review artykuł, który zatytułował "Dobrzy menedżerowie nie podejmują decyzji strategicznych".
W ten sposób udowodnił naiwność szkoły planistycznej i wyznaczył kierunek dla dalszych nauk o strategii. Uznano, że klasyczny model planowania strategicznego jest idealizacją, a tak naprawdę strategie są wzorcem, który powstaje ewolucyjnie z eksperymentów, przypadków, sukcesów i porażek firmy oraz naukowej analizy. Strategie w firmie przyrównywano nawet do chwastów w ogrodzie, które rozwijają się samorzutnie, w dowolnym czasie i miejscu. Zauważono, że nowe, innowatorskie strategie powstają zazwyczaj w okresie zmian organizacyjnych i przerywają okresy stabilizacji, a organizacje, sukces odnoszą te organizacje, które mają zdolność uczenia się i doskonalą ją wraz z własnym rozwojem. Szkoła ewolucyjna podkreślała, iż strategia nie może zostać zaplanowana, gdyż nie znamy przyszłości i nie potrafimy jej bezbłędnie przewidywać.
W efekcie skuteczna strategia powstaje jako efekt doświadczeń, umiejętności członków organizacji, jako reakcja na zachodzące aktualnie na rynku i w samej organizacji zmiany.
Szkoła ewolucyjna szczególną estymą darzyła organizacje "uczące się", ale jak wiadomo uczenie się jest obarczone licznymi błędami. Jak pisał noblista H. Simon, uczenie się wymaga zrozumienia tak złożonych i dynamicznych sytuacji, że często przekracza możliwości ludzkiego rozumu. Im więcej wiemy, tym bardziej narażeni jesteśmy na błędy polegające na powielaniu rutynowych rozwiązań bez względu na napływające informacje oraz popełniamy błąd wynikające ze specjalizacji – koncentrujemy uwagę jedynie na wybranych aspektach rzeczywistości i doskonalimy jedynie wybrane reakcji. W efekcie plany, które są skuteczne w krótkim okresie czasu nie muszą być efektywne dla długiego horyzontu planowania. Dodatkowo uczymy się i planujemy wykorzystując informacje z najbliższego otoczenia (heurystyka reprezentatywności). Uczymy się zdarzeń, które wydają nam się reprezentatywne dla naszego otoczenia. Kuriozalny przykład, ale często spotykany - "skoro w rodzinie nie było bliźniaków, więc i u nas nie będzie". Uczenie się często prowadzi do ograniczenia różnorodności informacji.
Podejście pozycyjne w literaturze zarządzania strategicznego zostało absolutnie zdominowane przez M. Portera. Szkoła pozycyjna, która zdefiniowała strategię jako pozycję konkurencyjną organizacji na rynku, nie jest ani prostą zbitką ani wypadkową poprzednich szkół. Ze szkoły planistycznej zapożycza rygor analityczny i dyscyplinę organizacyjną procesu budowy strategii. Z dorobku szkoły ewolucyjnej wyciąga wniosek, że menedżerowie nie są w stanie w czasie rzeczywistym przeanalizować złożonych i dynamicznych sytuacji, ponieważ nie mają po temu ani poznawczych możliwości, ani czasu.
Fundamentem szkoły pozycyjnej jest przyjęcie założenia, że:
Firma konsultingowa Boston Consulting Group rozsławiła zjawisko krzywej doświadczenia (experience curve). Analiza ta jest prosta i wynika z faktu, że koszty zmienne obniżają się wraz ze skokowymi przyrostami wielkości produkcji. Krzywa doświadczenia i wynikająca z niej polityka redukcji kosztów poprzez ekonomię skali produkcji stały się w wielu branżach podstawą szukania trwałej przewagi konkurencyjnej.
Innym analitycznym sposobem szukania przewagi konkurencyjnej stała się zbudowana w latach siedemdziesiątych przez General Electric baza danych PIMS (Profit Impact of Market Strategy). Skomplikowane analizy statystyczne setek, a potem tysięcy jednostek biznesu w wielu branżach pozwały perzeanalizować, jaki wpływ ma udział w rynku na zyskowność działania.
W szkole pozycyjnej otoczenie staje się najważniejsze, jest punktem wyjścia do budowy strategii. Zdaniem prekursorów tego podejścia to struktura otoczenia decyduje o skuteczności strategii firmy i o jej sukcesie. Najsłynniejszym sposobem analizy stal się model Portera, który analizuje otoczenie przez pryzmat pięciu głównych sił (five forces model): siły dostawców, siły nabywców, zagrożenia ze strony nowych konkurentów, zagrożenia ze strony substytutów oraz natury rywalizacji konkurencyjnej. Model ten jest jednocześnie i bardzo precyzyjny, i ogólny. Jego ogólność wynika z określenia głównych źródeł presji, szans i zagrożeń w otoczeniu firmy. Jednocześnie model Portera jest bardzo precyzyjny, bowiem każdy z pięciu głównych elementów modelu możemy (i tak się to w praktyce robi) podzielić na elementy składowe i przeanalizować, biorąc pod uwagę dynamikę konkretnego otoczenia.
Korzeni tej szkoły można poszukiwać w pracy E. Penrose (1959) pt. The Theory of the Growth of the Firm oraz pracy B. Wernerfelta A resource- based view of the firm, zamieszczonych w Strategic Management Journal oraz pracy J. Barneya Resource-based theories of competitive: A ten-year retrospective on the resource – based view, Journal of Management, t.26, no 6.
Główni autorzy: Hamel, Prahalad; Grant, Amit; Barney; Petraf. Zakłada, że organizacja jest zbiorem aktywów (zasobów) i kompetencji. Koncepcja ta stanowi, że strategia jest w pierwszej kolejności budowana dla całej organizacji, a dopiero w następnej kolejności dla poszczególnych dywizji czy jednostek biznesu. W przeciwieństwie do innych szkół, szkoła zasobów i kompetencji zakłada, że zasób wiedzy i umiejętności firmy są czynnikami istotniejszymi w procesie tworzenia strategii niż sytuacja w otoczeniu.
Jednak, aby zasoby i kompetencje stały się faktycznym źródłem przewagi konkurencyjnej, powinny być: cenne, rzadkie, trudne do imitacji i dobrze zorganizowane (model VIRO Barneya).
Za początek szkoły planistycznej w zarządzaniu przyjmuje się lata 50. XX wieku, a wśród jej przedstawicieli wymienić można: H. I. Ansoffa, R. L. Ackoffa, C. R. Christiansena, K. R. Andrewsa, A. Chandlera.
W 1954 r. P. Drucker opisał podejście do zarządzania oparte na dyscyplinie planowania i realizowania celów- zarządzanie przez cele (ang. Management By Objectives, MBO). Według tego zarządzanie polega na równoważeniu niejednorodnych potrzeb i celów. Schyłek podejścia planistycznego w klasycznym ujęciu nastąpił w późnych latach 70. Przedstawicielami tego nurtu są I.Ansoff, doktor w dziedzinie matematyki stosowanej, praktyk i wykładowca strategii, oraz R.L. Ackoff, wykładowca filozofii, matematyki i zarządzania.
Na początku lat 90. XX wieku nastąpił renesans koncepcji planowania strategicznego dzięki twórcom koncepcji Zrównoważonej Karty Wyników (ang. balanced scorecard, BSC). Robert S. Kaplan i David P. Norton sformalizowali i uporządkowali proces planowania strategicznego poprzez wprowadzenie narzędzi ułatwiających definiowanie i pomiar wskaźników istotnych dla strategii, kontrolę na etapie wdrożenia oraz komunikowanie jej założeń. Autorzy postulowali zdyscyplinowany proces planowania strategii i kontroli poprzez wyrażone liczbowo cele i systematyczne monitorowanie osiągnięć.
Krytyka podejścia planistycznego (zarzuty Mintzberga):
Obrona podejścia planistycznego (odpowiedzi Ansoffa)
Model kluczowych kompetencji G. Hamela i C.K. Prahalada (1990) koncentruje się na połączeniu konkretnej, opartej na współpracy, zintegrowanej i stosowanej wiedzy, umiejętności i nastawienia. Model, który nie powinien skupiać się na walce z konkurencją, ale na tworzeniu nowej przestrzeni konkurencyjnej, zawiera cztery podstawowe kompetencje:
Określenie podstawowej kompetencji pozwala organizacji na bezpieczne i mądre outsourcing działań niezwiązanych z podstawową działalnością. Stwarza również warunki do współpracy zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. Innymi słowy: „Rób to, co robisz najlepiej, a resztę zlecaj na zewnątrz!”
Idea kluczowych kompetencji Prahalada i Hamela wzmocniła zarówno insourcing poprzez identyfikację krytycznych funkcji wewnętrznych, jak i outsourcing poprzez identyfikację funkcji odpowiednich do outsourcingu.
Henry Mintzberg z McGill University opracował model strategii 5 Ps w 1987. Mintzberg zdawał sobie sprawę, że strategia jest trudna do wykonania. Wymaga głębokiego namysłu i dużo czasu. A nawet jeśli zrobisz to dobrze, Twoja strategia może stać się przestarzała z dnia na dzień przez konkurenta. Aby pomóc w opracowaniu lepszej strategii, Mintzberg opracował The 5 Ps of Strategy. 5 P to pięć różnych perspektyw, które możemy dostosować, aby opracować naszą strategię.
Każde „P” rzuca światło na to, co oznacza strategia z innej perspektywy. Chodzi o to, że definiując naszą strategię z pięciu perspektyw, otrzymujemy bardziej solidną strategię, niż gdybyśmy użyli tylko kilku zdań, aby ją zdefiniować.
5 P modelu strategicznego można wykorzystać na różnych etapach planowania strategicznego i zarządzania:
Rozważmy szczegółowo każdą z 5 strategii Mintzberga.
To chyba pierwsza rzecz, która przychodzi na myśl, gdy myślisz o rozwoju strategii. Mówiąc najprościej, plan to sposób działania, który zamierzasz podjąć, lub wskazówka, jak radzić sobie w różnych sytuacjach. Jego celem jest dotarcie z miejsca, w którym jesteś teraz, do miejsca, w którym chcesz być w przyszłości. Nie można przecenić znaczenia planowania strategicznego. Jak mówią, cel bez planu to tylko życzenie. Jak wspomniano, planowanie strategiczne jest kluczową częścią rozwoju strategii, ale samo w sobie nie może zagwarantować sukcesu Twojej firmy. W tym miejscu pojawiają się pozostałe cztery P z modelu Henry'ego Mintzberga.
Konkurencja w biznesie jest nieunikniona. Działania twojego konkurenta zawsze będą miały ogromny wpływ na twoje przedsiębiorstwo, gdy będziesz ewoluować na tym samym rynku. Aby utrzymać się na powierzchni w takim środowisku, potrzebujesz specyficznej taktyki, aby przechytrzyć innych graczy biznesowych i zyskać ogromną przewagę nad konkurencją. Mintzberg zachęca do myślenia o krok przed konkurencją. Jeśli ci się to uda, będziesz miał duże szanse na przejęcie przez lata kontroli nad znaczącym udziałem w rynku - marzenie każdego biznesmena.
To, jakich sztuczek użyjesz, będzie zależeć od specyfiki Twojej firmy. Niektóre ogólne przykłady obejmują obniżanie cen lub przekraczanie ich w określonych kluczowych obszarach, takich jak obsługa klienta. Przeanalizuj, jaką sztuczkę strategiczną możesz zastosować, ale nie skupiaj się zbytnio na konkurencji, aby nie stracić z oczu własnego planu strategicznego.
Definicja strategii Mintzberga zakłada również używanie właściwych wzorców, czyli działań, które działały w Twoim przypadku w przeszłości. Po przeanalizowaniu wzorców roboczych należy zastanowić się, które z nich należy kontynuować lub ulepszyć i gdzie wdrożyć zupełnie nowe wzorce. Tam, gdzie w procesie strategicznym Mintzberga możesz myśleć o planie jako o zamierzonej strategii, wzór jest strategią w realizacji.
Aspekt pozycji koncentruje się na tym, jak organizacja chce zaistnieć na rynku, jaką niszę wybrać, jak być postrzeganym przez konsumentów, aby uzyskać tak pożądaną przewagę konkurencyjną. Zgodnie z modelem zarządzania strategicznego Mintzberga, Twoje pozycjonowanie powinno mieć charakter celowy i strategiczny, a także opierać się na dokładnych badaniach rynku.
Piąte P ze strategii 5 P Mintzberga, perspektywa, jest skierowane wewnętrznie. Koncentruje się na kulturze organizacyjnej i sposobie postrzegania siebie przez organizację. Aby przynieść rezultaty, perspektywa musi być podzielana przez wszystkich członków organizacji. Dlatego ważnym zadaniem kierownictwa wyższego szczebla jest skuteczne przekazywanie pracownikom strategicznej wizji i wartości firmy. Jednym z najlepszych sposobów jest wykorzystanie prezentacji wizualnej. Opracuj strategię i zaplanuj osiągnięcie swoich celów w aplikacji i profesjonalnie poinformuj o nich swoich partnerów i współpracowników.
M. Porter wyróżnił trzy strategie konkurowania: przywództwo kosztowe, zróżnicowanie oraz koncentrację. Te trzy podejścia są przykładami „ogólnych strategii”, ponieważ można je zastosować do produktów lub usług we wszystkich branżach oraz do organizacji każdej wielkości. Zostały one po raz pierwszy przedstawione przez Michaela Portera w 1985 roku w jego książce: "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance."
Aby dokonać wyboru, wykonaj poniższe czynności.
Macierz BCG – najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza i w dalszym ciągu bardzo użyteczna metoda analizy portfelowej, oraz instrument controllingu strategicznego. Nazwa metody pochodzi od amerykańskiej firmy consultingowej Boston Consulting Group, która jako pierwsza zastosowała to narzędzie w 1969 roku.
Na Harvardzie Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth Andrews i William D. Guth wdrożyli wewnętrzny i zewnętrzny proces analizy biznesowej. Model ten, znany pod akronimem LCAG (używając inicjałów nazwisk jego autorów), pozostaje punktem odniesienia, ponieważ jest pierwszym modelem wspierającym formułowanie strategii. Opiera się na analizie mocnych i słabych stron firmy oraz szans i zagrożeń otoczenia. Analiza ta zapewnia ogólne ramy dla analizy strategicznej, która powinna prowadzić do wyboru rodzaju działalności przedsiębiorstwa.
Elementy tego modelu stanowią korzenie podejścia strategicznego. Ta ostatnia charakteryzuje się konfrontacją potencjału otoczenia (identyfikacja zagrożeń i szans) oraz możliwości firmy (identyfikacja jej mocnych i słabych stron).
Każda orientacja strategiczna, zrodzona z tej konfrontacji, zostaje następnie przeanalizowana pod kątem zalet i wad, zagrożeń i oczekiwanych rezultatów pod kątem jej zgodności z aktualnymi strategiami. Ostateczne sformułowanie strategii będzie musiało również uwzględniać wartości środowiska i firmy poprzez jej menedżerów. Na przykład, nawet jeśli strategiczne cele menedżerów dotyczą poszukiwania rentowności, mogą oni uwzględniać kwestie środowiskowe (aby sprostać rosnącym wymaganiom rynku) lub cele na rzecz lepszej motywacji pracowników. Dlatego też, aby strategia była skuteczna, należy brać pod uwagę zarówno wartości środowiska, jak i wartości menedżerów.
Na strategie powstałe w Macierzy Ansoffa należy patrzeć z punktu widzenia zmian w czasie. Po kilku tygodniach, miesiącach czy latach może się bowiem okazać, że przyjęta wcześniej strategia może już nie być odpowiednia i powinno się ją zmienić.
Określa to tak zwana Strategia Z, której nazwa nawiązuje do ruchu po macierzy zgodnie z przebiegiem litery „Z”. Oznacza to, że przy modelowo przebiegającym rozwoju przedsiębiorstwa powinno się przechodzić przez poszczególne elementy macierzy Ansoffa.
Penetracja rynku, czyli nasilenie działań przedsiębiorstwa, zmierzających do wzrostu sprzedaży obecnie wytwarzanych produktów. Można go osiągnąć przez poprawę jakości produktu, lepszą obsługę, obniżkę ceny, intensyfikację działań marketingowych w kierunku dotychczasowych klientów oraz poprzez zyskanie nowych klientów w ramach tego samego segmentu rynku.
Rozwój produktu polega na dynamizacji sprzedaży przez wprowadzanie nowych produktów na dotychczasowy rynek. Nowe produkty, w sensie zaspokajania innej potrzeby niż produkty dotychczasowe, oznaczają wejście na nowy rynek, choć może to być rynek ten sam w sensie geograficznym. Strategia rozwoju produktu, w kategoriach teorii innowacji, oznacza innowację produktową lub tzw. produktowy postęp techniczny.
Rozwój rynku polega na działaniach przedsiębiorstwa zmierzających do wzrostu sprzedaży obecnie wytwarzanego produktu poprzez wejście na nowe rynki.
Dywersyfikacja to rozwój przedsiębiorstwa poprzez wprowadzenie nowych wyrobów, odmiennych niż dotychczasowe, oraz sprzedaży ich na nowych rynkach. Dywersyfikacja produkcji polega na wprowadzeniu nowych wyrobów lub wytwarzanych w oparciu o nowe, niestosowane dotychczas technologie. Dywersyfikacja rynku polega na wchodzeniu przedsiębiorstwa na nowe rynki lub też nowe segmenty rynku. Podstawową decyzją strategiczną przedsiębiorstwa jest dylemat dywersyfikować się czy nie, a następnie, jeżeli decyzja brzmi tak, to w jakie dziedziny wchodzić i w jakim tempie.
Zarządzanie strategiczne wg Zarządzanie Strategiczne. Koncepcje, metody pod red. R. Krupskiego (1998) to proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany, a nawet je wywołujący, oraz sprzężony z nim proces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak rozdysponowane, by realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a także zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości. (Stabryła 2012, s. 13).
.jpg)
