Strategia jako spójny wzorzec decyzji i działań, kształtujący się ewolucyjnie w trakcie działania firmy; „strategia jest ewolucyjnym poszukiwaniem spójnego wzorca na styku przypadku i wielu procesów organizacyjnych: przetargu o władzę, zaspokajania potrzeb klienta oraz utrwalania się rutyny działania. Procesu tego nie można ani sformalizować, ani zaplanować – sens strategii polega na jej powstaniu na styku tego, co formalne i nieformalne, zamierzone i nie zamierzone, procesu eksploracji nowych opcji i powielania utrwalonych rozwiązań.”
W 1967 r. Edward Wrapp napisał do Harvard Business Review artykuł, który zatytułował "Dobrzy menedżerowie nie podejmują decyzji strategicznych".
Postawił w nim następujące tezy:
- Menedżerowie stale zdobywają informacje o tym, co się dzieje w firmie – wykorzystują do tego zarówno formalny, jak i nieformalny system informacyjny firmy. W tym celu muszą utrzymywać kontakt z pracownikami działów operacyjnych.
- Dobry menedżer musi umieć wybrać, co jest dla niego kluczowe – nie jest w stanie koncentrować swojej uwagi na wszystkich procesach i zjawiskach zachodzących w firmie – musi dokonywać selekcji i partycypować jedynie w wybranych procesach decyzyjnych.
- Menedżerowie muszą być sprawnymi politykami (wprowadzanie zmian wywołuje sprzeciw – nieformalna struktura organizacji potrafi zablokować wiele cennych inicjatyw).
- Sprawni menedżerowie są nieprecyzyjni – nie da się ustalić konkretnych celów długofalowych. Dla organizacji pozostawiają swobodę manewru – cele konkretne służą stakeholders – strategie powstają wynikowo/ewolucyjnie z całej masy szczegółowych decyzji operacyjnych.
- Organizacje nie zmieniają się z dnia na dzień. W efekcie strategia powstaje z pomysłów, które są: sensowne i adekwatne do sytuacji, wzbudzają mały opór i przybliżają firmę do założonych celów.
W ten sposób udowodnił naiwność szkoły planistycznej i wyznaczył kierunek dla dalszych nauk o strategii. Uznano, że klasyczny model planowania strategicznego jest idealizacją, a tak naprawdę strategie są wzorcem, który powstaje ewolucyjnie z eksperymentów, przypadków, sukcesów i porażek firmy oraz naukowej analizy. Strategie w firmie przyrównywano nawet do chwastów w ogrodzie, które rozwijają się samorzutnie, w dowolnym czasie i miejscu. Zauważono, że nowe, innowatorskie strategie powstają zazwyczaj w okresie zmian organizacyjnych i przerywają okresy stabilizacji, a organizacje, sukces odnoszą te organizacje, które mają zdolność uczenia się i doskonalą ją wraz z własnym rozwojem. Szkoła ewolucyjna podkreślała, iż strategia nie może zostać zaplanowana, gdyż nie znamy przyszłości i nie potrafimy jej bezbłędnie przewidywać.
W efekcie skuteczna strategia powstaje jako efekt doświadczeń, umiejętności członków organizacji, jako reakcja na zachodzące aktualnie na rynku i w samej organizacji zmiany.
Szkoła ewolucyjna szczególną estymą darzyła organizacje "uczące się", ale jak wiadomo uczenie się jest obarczone licznymi błędami. Jak pisał noblista H. Simon, uczenie się wymaga zrozumienia tak złożonych i dynamicznych sytuacji, że często przekracza możliwości ludzkiego rozumu. Im więcej wiemy, tym bardziej narażeni jesteśmy na błędy polegające na powielaniu rutynowych rozwiązań bez względu na napływające informacje oraz popełniamy błąd wynikające ze specjalizacji – koncentrujemy uwagę jedynie na wybranych aspektach rzeczywistości i doskonalimy jedynie wybrane reakcji. W efekcie plany, które są skuteczne w krótkim okresie czasu nie muszą być efektywne dla długiego horyzontu planowania. Dodatkowo uczymy się i planujemy wykorzystując informacje z najbliższego otoczenia (heurystyka reprezentatywności). Uczymy się zdarzeń, które wydają nam się reprezentatywne dla naszego otoczenia. Kuriozalny przykład, ale często spotykany - "skoro w rodzinie nie było bliźniaków, więc i u nas nie będzie". Uczenie się często prowadzi do ograniczenia różnorodności informacji.
Posty
