Podejście pozycyjne w literaturze zarządzania strategicznego zostało absolutnie zdominowane przez M. Portera. Szkoła pozycyjna, która zdefiniowała strategię jako pozycję konkurencyjną organizacji na rynku, nie jest ani prostą zbitką ani wypadkową poprzednich szkół. Ze szkoły planistycznej zapożycza rygor analityczny i dyscyplinę organizacyjną procesu budowy strategii. Z dorobku szkoły ewolucyjnej wyciąga wniosek, że menedżerowie nie są w stanie w czasie rzeczywistym przeanalizować złożonych i dynamicznych sytuacji, ponieważ nie mają po temu ani poznawczych możliwości, ani czasu.
Fundamentem szkoły pozycyjnej jest przyjęcie założenia, że:
- istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej (competitive advantage). Motyw ten przewija się od początku powstawania teorii strategii, a poszukiwania źródeł przewagi konkurencyjnej szły w różnych kierunkach.'
- Istotą strategii jest walka z konkurencją.
- Istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy: minimalizacja kosztów i zróżnicowanie.
Firma konsultingowa Boston Consulting Group rozsławiła zjawisko krzywej doświadczenia (experience curve). Analiza ta jest prosta i wynika z faktu, że koszty zmienne obniżają się wraz ze skokowymi przyrostami wielkości produkcji. Krzywa doświadczenia i wynikająca z niej polityka redukcji kosztów poprzez ekonomię skali produkcji stały się w wielu branżach podstawą szukania trwałej przewagi konkurencyjnej.
Innym analitycznym sposobem szukania przewagi konkurencyjnej stała się zbudowana w latach siedemdziesiątych przez General Electric baza danych PIMS (Profit Impact of Market Strategy). Skomplikowane analizy statystyczne setek, a potem tysięcy jednostek biznesu w wielu branżach pozwały perzeanalizować, jaki wpływ ma udział w rynku na zyskowność działania.
W szkole pozycyjnej otoczenie staje się najważniejsze, jest punktem wyjścia do budowy strategii. Zdaniem prekursorów tego podejścia to struktura otoczenia decyduje o skuteczności strategii firmy i o jej sukcesie. Najsłynniejszym sposobem analizy stal się model Portera, który analizuje otoczenie przez pryzmat pięciu głównych sił (five forces model): siły dostawców, siły nabywców, zagrożenia ze strony nowych konkurentów, zagrożenia ze strony substytutów oraz natury rywalizacji konkurencyjnej. Model ten jest jednocześnie i bardzo precyzyjny, i ogólny. Jego ogólność wynika z określenia głównych źródeł presji, szans i zagrożeń w otoczeniu firmy. Jednocześnie model Portera jest bardzo precyzyjny, bowiem każdy z pięciu głównych elementów modelu możemy (i tak się to w praktyce robi) podzielić na elementy składowe i przeanalizować, biorąc pod uwagę dynamikę konkretnego otoczenia.
Posty
