Różnica między wartościami a systemami wartości

Wartości to podstawowe przekonania lub idee, które jednostki bądź grupy uznają za ważne, takie jak wolność, uczciwość, bezpieczeństwo czy współpraca. Są one konkretne, subiektywne i odnoszą się do tego, co w danej chwili motywuje lub kieruje ludzkimi działaniami. Systemy wartości natomiast to bardziej złożone i hierarchiczne struktury, które organizują poszczególne wartości w spójną całość. Określają, w jaki sposób różne wartości są ze sobą powiązane i które z nich mają priorytet w danym kontekście. Systemy wartości kształtują się pod wpływem doświadczeń, otoczenia społecznego i poziomu świadomości człowieka lub grupy. Przykładem może być system hierarchiczny bursztynowy, który promuje wartości takie jak dyscyplina i porządek, lub żółty, w którym priorytet mają elastyczność i złożoność. Wartości są elementami, a systemy wartości to ramy, w których te elementy funkcjonują.

W systemie bursztynowym uczciwość będzie podporządkowana zasadom i normom ustanowionym przez autorytet. Działanie jest uczciwe, jeśli jest zgodne z regułami. W systemie pomarańczowym uczciwość może być rozważana pragmatycznie – ceniona o tyle, o ile pomaga osiągnąć sukces lub budować zaufanie w relacjach biznesowych. Z kolei w systemie zielonym uczciwość jest traktowana jako kluczowa wartość w budowaniu autentycznych, harmonijnych relacji społecznych.

więcej

Ewolucja kultury opartej na danych i dowodach naukowych

Ewolucja (świadomości) kultury opartej na danych oraz zarządzania opartego na dowodach w myśl teorii spiralnej Clare W. Graves'a odzwierciedla różne etapy ludzkiego rozwoju i sposoby adaptacji do otaczającego świata. Teoria ta, znana jako Spiral Dynamics, przedstawia kolejne poziomy świadomości (systemy wartości), z których każdy odpowiada określonym wartościom, motywacjom i podejściom do zarządzania informacjami. 

Na najniższym poziomie, beżowym, kultura oparta na danych praktycznie nie istnieje. Decyzje są podejmowane instynktownie, a kluczowe informacje, takie jak dostępność zasobów, są zbierane jedynie w sposób intuicyjny i bez struktury. Zarządzanie opiera się na bezpośrednim przetrwaniu i brakuje w nim miejsca na formalne analizy danych.

Na fioletowym poziomie dane są interpretowane przez pryzmat przekonań, wierzeń i tradycji. Informacje mają znaczenie symboliczne (wena twórcza), a ich rola ogranicza się do wspierania ciągłości społecznej (plemię). Np. obserwacja cykli natury może być wykorzystywana do określania terminów rytuałów czy praktyk agrarnych, ale w sposób niezorganizowany i nienaukowy.

W czerwonym systemie wartości dane mogą być używane jako narzędzie władzy i dominacji. Zarządzanie informacjami polega na ich selektywnym wykorzystaniu do kontrolowania innych, często w sposób manipulacyjny. Dowody i dane nie służą do wspólnego dobra, lecz wzmacniają pozycję dominujących jednostek lub grup. Naukowcy mają status nadwornych alchemików. 

Na poziomie bursztynowym zaczyna pojawiać się struktura w zarządzaniu danymi. Informacje są zbierane i przechowywane w uporządkowany sposób, zgodnie z ustalonymi regułami i hierarchiami. Kultura oparta na danych podporządkowuje się tradycyjnym procedurom, a zarządzanie oparte na dowodach koncentruje się na potwierdzaniu słuszności istniejących zasad i autorytetów, często kosztem innowacyjności. Pojawia sie pojęcie paradygmatu, konsensusu naukowców. ​Naukowcy wyraźnie podkreślają swoje domeny. Pracują w 'silosach'. 

Poziom pomarańczowy przynosi eksplozję wykorzystania danych w zarządzaniu. Kultura oparta na danych staje się kluczowym elementem napędzającym sukces i przewagę konkurencyjną. Zarządzanie oparte na dowodach opiera się na narzędziach analitycznych, statystyce i modelach predykcyjnych. Dane są wykorzystywane do optymalizacji procesów, przewidywania trendów i podejmowania decyzji biznesowych. Organizacje na tym poziomie w pełni wykorzystują technologie takie jak Big Data, sztuczna inteligencja i uczenie maszynowe. Naukowcy rywalizują ze sobą, zbierają punkty i pracują głownie solo.

W zielonym systemie wartości dane zyskują nowe znaczenie – są wykorzystywane do wspierania wartości społecznych, takich jak równość, inkluzywność czy zrównoważony rozwój. Kultura oparta na danych przywiązuje dużą wagę do przejrzystości, współdzielenia informacji i uwzględniania różnych punktów widzenia. Zarządzanie oparte na dowodach w tym kontekście ma na celu promowanie harmonii społecznej i odpowiedzialności środowiskowej. Akcent kładzie się na kulturę ​(to dominujący temat publikacji) i zaangażowanie w organizacjach oraz zarządzanie zrównoważonym rozwojem organizacji. Naukowcy pracują projektami, a zespoły zasilane są społecznie (otwarta nauka, nauka społecznościowa).

Na poziomie żółtym zarządzanie oparte na danych staje się bardziej systemowe i elastyczne. Dane są analizowane w sposób wielowymiarowy, z uwzględnieniem złożoności i wzajemnych powiązań w organizacjach i społeczeństwie. Decyzje podejmowane na podstawie dowodów uwzględniają nie tylko efektywność, ale także długoterminowe konsekwencje w skali makrosystemu. Naukowcy pracują w samoorganizujących się zespołach.

Na najwyższym poziomie, turkusowym, kultura oparta na danych osiąga holistyczne podejście. Dane służą do rozumienia globalnych systemów i ich wzajemnych zależności. Zarządzanie oparte na dowodach ma na celu harmonizowanie potrzeb ludzi, planety i gospodarki. Dane są wykorzystywane do tworzenia rozwiązań długoterminowych, które promują dobrostan wszystkich elementów systemu. Na tym poziomie integruje sie pozostałe poziomy i odzyskuje świadomość, że pozostałe istnieją nie bez powodu. Nauka jest kumulowana a wysiłek społeczności jest motorem rozwoju.

Podsumowując ewolucja świadomości naukowej w myśl teorii spiralnej pokazuje, jak rozwój wartości i perspektyw prowadzi do coraz bardziej złożonych i świadomych sposobów wykorzystania informacji naukowej. Od intuicyjnych decyzji w warunkach przetrwania po zrównoważone i holistyczne zarządzanie, każde stadium wnosi nowe podejście do roli danych w życiu społecznym i organizacyjnym.

Źródła: https://www.clarewgraves.com/source.html

więcej

Pionierzy zarządzania opartego na dowodach: od medycyny do nowoczesnego zarządzania

Zarządzanie oparte na dowodach to podejście, które zrewolucjonizowało nie tylko medycynę, ale także wiele innych dziedzin. W tym wpisie przyjrzymy się czterem pionierom, których praca położyła podwaliny pod to innowacyjne podejście.

Ignaz Semmelweis: ojciec higieny rąk (1818-1865), węgierski lekarz, jest często nazywany „zbawcą matek”. Jego wkład w medycynę opartą na dowodach jest nieoceniony:

• Zaobserwował wysoką śmiertelność matek z powodu gorączki połogowej na oddziałach położniczych.
• Wprowadził obowiązkowe mycie rąk roztworem chlorowanego wapna dla lekarzy przed badaniem pacjentek.
• Udowodnił, że ta prosta praktyka znacząco zmniejszyła śmiertelność matek.
• Jego odkrycie było jednym z pierwszych przykładów zastosowania metody naukowej w praktyce medycznej.

Mimo początkowego sceptycyzmu, praca Semmelweisa ostatecznie doprowadziła do rewolucji w higienie szpitalnej.

Florence Nightingale: pionierka statystyki medycznej (1820-1910), znana jako „Dama z lampą”, była brytyjską pielęgniarką i statystykiem:

• Wykorzystała statystyki i innowacyjne wykresy do analizy śmiertelności żołnierzy podczas wojny krymskiej.
• Jej analizy wykazały, że więcej żołnierzy umierało z powodu złych warunków sanitarnych niż z powodu ran bojowych.
• jej praca doprowadziła do znacznej poprawy warunków w szpitalach wojskowych.
• Nightingale była pionierką w wykorzystaniu danych do podejmowania decyzji w opiece zdrowotnej.

Archibald Cochrane: ojciec medycyny opartej na dowodach (1909-1988) był szkockim lekarzem i epidemiologiem:

• Promował wykorzystanie randomizowanych badań kontrolowanych w medycynie.
• Argumentował, że ograniczone zasoby w służbie zdrowia powinny być wykorzystywane do zapewnienia opieki, której skuteczność została naukowo udowodniona.
• Jego praca położyła podwaliny pod ruch medycyny opartej na dowodach (evidence-based medicine).
• Cochrane Collaboration, międzynarodowa organizacja non-profit zajmująca się systematycznymi przeglądami badań medycznych, została nazwana na jego cześć.

W. Edwards Deming: od kontroli jakości do zarządzania opartego na dowodach (1900-1993) był amerykańskim statystykiem i konsultantem zarządzania:

• Rozwinął koncepcję statystycznej kontroli jakości w przemyśle.
• Wprowadził cykl PDCA (Plan-Do-Check-Act), znany również jako Cykl Deminga, który jest fundamentalnym narzędziem w zarządzaniu jakością i ciągłym doskonaleniu.
• Jego metody, choć początkowo stosowane w przemyśle, miały duży wpływ na rozwój zarządzania opartego na dowodach w różnych dziedzinach.
• Deming podkreślał znaczenie danych i analizy statystycznej w podejmowaniu decyzji biznesowych.

Starożytne korzenie zarządzania opartego na dowodach

Chociaż termin „zarządzanie oparte na dowodach” jest stosunkowo nowy, jego korzenie sięgają starożytności. Oto kilka przykładów:

• Imhotep (ok. 2650 p.n.e.): Egipski architekt, lekarz i doradca faraona. Uważany jest za pierwszego lekarza w historii, który podchodził do medycyny w sposób naukowy:
• Prowadził systematyczne obserwacje pacjentów i zapisywał metody leczenia.
• Jego podejście do medycyny opierało się na obserwacji i logicznym rozumowaniu, a nie na magii czy przesądach.
• Sun Tzu (ok. 544-496 p.n.e.): Chiński strateg wojskowy, autor „Sztuki wojny”:
• Podkreślał znaczenie zbierania informacji i analizy przed podjęciem decyzji strategicznych.
• Jego podejście do strategii wojskowej można uznać za prekursorskie wobec współczesnego zarządzania opartego na dowodach.
• Hipokrates (ok. 460-370 p.n.e.): Grecki lekarz, uważany za „ojca medycyny”:
• Wprowadził systematyczne podejście do diagnozy i leczenia chorób.
• Kładł nacisk na obserwację i dokumentację objawów pacjenta.
• Jego przysięga Hipokratesa podkreśla etyczne podejście do praktyki medycznej.
• Arystoteles (384-322 p.n.e.): Grecki filozof i naukowiec:
• Rozwinął metodę naukową opartą na obserwacji i logicznym rozumowaniu.
• Jego prace na temat logiki i metody naukowej miały ogromny wpływ na rozwój myślenia opartego na dowodach.

Podsumowanie

Praca tych pionierów pokazuje, jak podejście oparte na dowodach ewoluowało od medycyny do szerszego zastosowania w zarządzaniu. Ich dziedzictwo przypomina nam o znaczeniu rygorystycznej analizy danych, ciągłego doskonalenia i podejmowania decyzji w oparciu o solidne dowody naukowe. Dzisiaj, w erze Big Data i zaawansowanej analityki, zasady zarządzania opartego na dowodach są ważniejsze niż kiedykolwiek. Niezależnie od tego, czy pracujesz w służbie zdrowia, przemyśle, czy jakiejkolwiek innej branży, możesz czerpać inspirację z tych pionierów, stosując podejście oparte na dowodach w swoim codziennym podejmowaniu decyzji.

więcej

9Ps w kontekście komunikacji finansowej

9P to klasyczny model marketingowy, który skupia się na różnych aspektach marketingu-mix. Ale 9Ps to może być także zbiór kluczowych elementów w skutecznej komunikacji finansowej. Obejmują one różne aspekty planowania, przygotowania i przekazu informacji finansowych, które są istotne dla organizacji w relacjach z różnymi grupami interesariuszy.

1. Planowanie (Planning) - Określenie strategii komunikacji finansowej i celów przekazu.
2. Przygotowanie (Preparation) - Przygotowanie danych finansowych i materiałów do komunikacji.
3. Precyzja (Precision) - Zapewnienie dokładności i rzetelności przekazywanych informacji.
4. Prostota (Simplicity) - Upewnienie się, że komunikaty są klarowne i łatwe do zrozumienia dla odbiorców.
5. Perspektywa (Perspective) - Prezentacja danych z różnych perspektyw, aby lepiej zrozumieć kontekst finansowy.
6. Przejrzystość (Transparency) - Zapewnienie transparentności w przekazywaniu informacji finansowych.
7. Personalizacja (Personalization) - Dostosowanie przekazu do konkretnych potrzeb i oczekiwań różnych grup interesariuszy.
8. Prawdomówność (Veracity) - Zapewnienie rzetelności i wiarygodności przekazywanych informacji.
9. Proaktywność (Proactivity) - Działanie z wyprzedzeniem w komunikacji finansowej, przewidywanie potrzeb i reagowanie na zmiany sytuacji.

W kontekście grywalizacji, nie istnieje standardowy zestaw "9Ps" jak w marketingu, ale można odnieść się do różnych elementów lub czynników, które wpływają na sukces grywalizacji. Oto przykładowe elementy, które można uwzględnić:

1. Punktacja (Scoring)
2. Cele (Goals)
3. Mechanika (Mechanics)
4. Zasady (Rules)
5. Wyzwania (Challenges)
6. Nagrody (Rewards)
7. Interakcja społeczna (Social interaction)
8. Postępy (Progress)
9. Zaangażowanie (Engagement)

Te elementy pomagają stworzyć fascynujące i angażujące doświadczenia związane z grywalizacją, zarówno w kontekście biznesowym, jak i w innych obszarach, takich jak edukacja czy zdrowie.

Źródło: Dziopak-Strach, A. (2023). Grywalizacja w zarządzaniu ludźmi (Wydanie I). Warszawa: CeDeWu, s. 95.

więcej

W kontekscie partnerstwa czym jest kooptacja (co-optation)

Kooptacja to odwrotność komplementarności (gdzie cele są wspólne, ale rożnie jest w działaniu). W kontekście partnerstwa, kooptacja może odnosić się do strategii, w której jedna strona włącza lub angażuje partnera do realizacji swoich celów lub działań, często poprzez zaproszenie do udziału w projekcie, inicjatywie lub współpracy. Może to obejmować wykorzystanie zdolności, zasobów lub wpływu partnera w celu wzmocnienia własnej pozycji lub osiągnięcia wspólnego celu.

A czym rożni się od koopetycji?

Kooptacja i koopetycja to dwa różne koncepty:

1. Kooptacja: To współpraca partnerów, które łączy działanie, a różnią cele.
2. Koopetycja odnosi się do synergii między konkurencyjnymi firmami lub organizacjami, które jednocześnie współpracują i konkurują ze sobą. Polega na współpracy w obszarach, gdzie obie strony mogą uzyskać korzyści, jednocześnie pozostając konkurentami w innych obszarach. To połączenie współpracy i rywalizacji, które może prowadzić do wzrostu dla obu stron.

Podsumowując, kooptacja koncentruje się na włączaniu nowych członków lub partnerów, podczas gdy koopetycja dotyczy współpracy i rywalizacji między istniejącymi podmiotami.

więcej

Heterarchia

Mamy model zespołu projektowego, w którym różne zespoły funkcjonują jako równorzędne jednostki decyzyjne, współpracując i podejmując decyzje w swoich obszarach odpowiedzialności. To prawie norma. Mamy tu do czynienia...z heterarchią. Heterarchia to koncepcja organizacyjna, która odnosi się do struktury lub sposobu zarządzania organizacją, w której istnieje wiele równorzędnych jednostek lub centrów decyzyjnych, zamiast hierarchii, w której decyzje są podejmowane przez jedną dominującą jednostkę lub grupę. 

W heterarchii decyzje są rozproszone i podejmowane lokalnie, zamiast być centralizowane i narzucane z góry.

Główne cechy heterarchii to:

1. Równorzędność: w heterarchii jednostki lub centra decyzyjne są traktowane jako równorzędne i mają dużą autonomię w podejmowaniu decyzji w swoich obszarach odpowiedzialności.
2. Sieć połączeń: heterarchia opiera się na sieci połączeń i relacji między jednostkami, które mogą współpracować i wymieniać się informacjami, ale nie podlegają jednej centralnej władzy.
3. Dystrybucja władzy: władza i kontrola są dystrybuowane w różnych jednostkach lub centrach decyzyjnych, zamiast być skoncentrowane w jednym punkcie, co pozwala na większą elastyczność i adaptacyjność.
4. Dekoncentracja decyzji: decyzje są podejmowane lokalnie przez jednostki lub centra decyzyjne, które posiadają najlepszą wiedzę i zasoby do podjęcia tych decyzji, co może prowadzić do szybszych i bardziej elastycznych reakcji na zmiany w otoczeniu.

W przypadku firmy szkoleniowej, heterarchiczna struktura organizacyjna może być zastosowana w kontekście różnych zespołów szkoleniowych, z których każdy jest odpowiedzialny za rozwijanie i prowadzenie szkoleń w swoich specjalizacjach. Oto scenariusz z życia:

• Zespół szkoleniowy ds. technicznych: Ten zespół składa się z ekspertów technicznych, instruktorów IT, programistów i specjalistów ds. systemów informatycznych. Są odpowiedzialni za opracowywanie i prowadzenie szkoleń związanych z programowaniem, administracją systemów, sieciami komputerowymi i innymi zagadnieniami technicznymi.
• Zespół szkoleniowy ds. zarządzania: Ten zespół składa się z ekspertów z zakresu zarządzania projektami, przywództwa, rozwoju osobistego i komunikacji interpersonalnej. Są odpowiedzialni za opracowywanie i prowadzenie szkoleń związanych z umiejętnościami miękkimi, zarządzaniem zasobami ludzkimi, negocjacjami i efektywnym przywództwem.
• Zespół szkoleniowy ds. marketingu: Ten zespół składa się z ekspertów ds. marketingu, copywriterów, specjalistów ds. mediów społecznościowych i grafików. Są odpowiedzialni za opracowywanie i prowadzenie szkoleń związanych z marketingiem internetowym, tworzeniem treści, analizą rynku i promocją szkoleń firmy.
• Zespół szkoleniowy ds. językowych: Ten zespół składa się z nauczycieli języków obcych, lingwistów, tłumaczy i specjalistów ds. nauczania języków. Są odpowiedzialni za opracowywanie i prowadzenie szkoleń z nauki języków obcych, tłumaczenia, interpretacji i komunikacji międzykulturowej.

W takim modelu każdy zespół szkoleniowy działa jako równorzędna jednostka decyzyjna, mająca autonomię w zakresie opracowywania i prowadzenia szkoleń w swojej specjalizacji. Każdy zespół podejmuje decyzje dotyczące treści szkoleniowej, metodologii nauczania, harmonogramu szkoleń i strategii dystrybucji, ale równocześnie współpracuje z innymi zespołami, aby zapewnić spójność oferty szkoleniowej firmy. Ta struktura heterarchiczna umożliwia elastyczne dostosowywanie się do potrzeb klientów i szybką reakcję na zmiany na rynku szkoleniowym.

Zdjęcie Fox z www.pexels.com

Heterarchia często kontrastuje z tradycyjnym modelem hierarchicznym, w którym decyzje są podejmowane centralnie przez wyższe szczeble w hierarchii i przekazywane w dół, co może prowadzić do opóźnień, biurokracji i ograniczonej elastyczności w reagowaniu na zmiany.

Koncepcja heterarchii jest często stosowana w kontekście organizacji opartych na samoorganizacji, sieciach społecznych, oraz w zarządzaniu wiedzą i innowacjami, gdzie elastyczność i zdolność do szybkiego reagowania na zmiany są kluczowe dla sukcesu.

Podczas restrukturyzacji ukierunkowanej na wprowadzenie heterarchicznej struktury organizacyjnej, istnieje kilka istotnych czynników, na które należy zwrócić uwagę, aby proces przebiegł sprawnie i skutecznie. 

Na co zwrócić uwagę przy restrukturyzacji ukierunkowanej na taką zmianę?

1. Komunikacja i zaangażowanie pracowników: ważne jest, aby pracownicy zostali poinformowani o zmianach w strukturze organizacyjnej i celach restrukturyzacji. Zapewnij klarowną komunikację na temat powodów zmian, celów, planów i oczekiwań wobec pracowników. Angażuj pracowników w proces restrukturyzacji, zachęcając ich do dzielenia się opiniami, pomysłami i obawami.
2. Zrozumienie i wypracowanie nowej kultury organizacyjnej: heterarchiczna struktura organizacyjna może wymagać zmiany w kulturze organizacyjnej, aby promować współpracę, otwartość, autonomię i zaufanie między pracownikami. Pracuj nad budowaniem kultury opartej na wzajemnym szacunku, otwartej komunikacji i współpracy między działami.
3. Przeszkolenie i rozwój pracowników: upewnij się, że pracownicy są odpowiednio przeszkoleni i przygotowani do pracy w heterarchicznej strukturze organizacyjnej. Zapewnij szkolenia z zakresu umiejętności zarządzania, współpracy, podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów, które są istotne w nowej strukturze organizacyjnej.
4. Zarządzanie zmianą: skuteczne zarządzanie zmianą jest kluczowe dla sukcesu restrukturyzacji. Stwórz plan zarządzania zmianą, który określa cele, plan działania, odpowiedzialności, komunikację i monitorowanie postępów. Bądź elastyczny i otwarty na ewentualne korekty w trakcie procesu restrukturyzacji.
5. Monitorowanie i ocena postępów: regularnie monitoruj postępy restrukturyzacji i oceniaj jej skuteczność w osiąganiu założonych celów. Wykorzystaj wskaźniki wydajności, opinie pracowników, jakość pracy i inne metryki, aby śledzić postępy i dostosowywać strategię w miarę potrzeby.
6. Zarządzanie emocjami i konfliktami: przygotuj się na możliwość wystąpienia emocji i konfliktów w trakcie procesu restrukturyzacji. Bądź empatyczny i wsłuchaj się w obawy i opinie pracowników. Rozwiąż konflikty konstruktywnie i zachęcaj do otwartej dyskusji na temat różnic i trudności.
7. Długoterminowe podejście: pamiętaj, że restrukturyzacja ukierunkowana na heterarchiczną strukturę organizacyjną może być procesem długotrwałym. Zachowaj cierpliwość i konsekwencję w realizacji zmian, mając na uwadze długoterminowe cele i korzyści wynikające z wprowadzenia nowej struktury organizacyjnej.

więcej

Hiperinkluzja

Termin hiperinkluzja opisuje integrację człowieka w podsystemy społeczne, konteksty życiowe czy pojedynczą instytucję , np.: gdy styl życia danej osoby (tymczasowy, społeczny, ekonomiczny, fizyczny) jest ukierunkowany na ten podsystem lub instytucję. W rezultacie uczestnictwo w innych obszarach społecznych nie jest już możliwe [1].

Za twórców tego terminu uważa się M. Göbela i J.Schmidta, którzy rozumieją go jako proces, „który włącza osobę w system funkcjonalny, ale ze względu na przynależność do niego, niemal całkowicie zatraca się relacje z innymi”. , tj. czyli po włączeniu w jednym przypadku następuje wykluczenie w innym.” Zdaniem J.V. Wirtha skutkiem może być nawet zasadnicza niemożność samowykluczenia – tutaj niemożność dobrowolnego wyrwania się z hiperinkluzji – co oznacza, że inne możliwości włączenia społecznego są ograniczone, co może wymagać interwencji [2].

Hiperinkluzja jest na ogół dobrowolna. Są jednak obszary, np. najwyższe stanowiska kierownicze, które utrwalają hiperintegrację jako nieformalny warunek dostępu. Tylko ci, którzy są hiperwłączeni, uzyskują dostęp do zasobów, wpływów i uznania, jakie wiążą się z tymi stanowiskami. Ponieważ dla osoby hiperwłączonej subiektywnie ważne są jedynie wymagania kontekstu włączenia, wszystkie inne obszary społeczne stają się nieistotne.

Pierwotnie podobny termin tj. Hiperynkluza używany był w psychologii i psychiatrii, odnosząc się do nadmiernego skupienia uwagi na określonych bodźcach lub myślach. Osoba cierpiąca na hiperynkluzę może mieć trudności z przełączaniem uwagi na inne tematy lub zadania. Ten stan może występować w różnych zaburzeniach psychicznych, takich jak ADHD, zaburzenia lękowe czy zaburzenia obsesyjno-kompulsywne. Konsekwencje hiperynkluzy mogą obejmować trudności w funkcjonowaniu społecznym, zawodowym oraz emocjonalnym.

Źródła: 

1. Markus Göbel, Johannes F. K. Schmidt: Inklusion / Exklusion: Karriere, Probleme und Differenzierungen eines systemtheoretischen Begriffspaars. In: Soziale Systeme. 4, Heft 1 (1998), S. 87–117.
2.  Jan V. Wirth: Die Lebensführung der Gesellschaft. Grundriss einer allgemeinen Theorie. Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH (Wiesbaden) 2014, Kap. 7. Zitiert nach: Helmut Lambers: Rezension des Buches „Die Lebensführung der Gesellschaft“ von Jan V. Wirth. In: www.socialnet.de. Abgerufen am 26. Oktober 2019.

więcej

Wartość dodana

Wartość dodana stanowi różnicę pomiędzy wartością rynkową produktu lub usługi a kosztami wytworzenia. Od wartości dóbr wyprodukowanych w danym przedsiębiorstwie odjąć całość kosztów rzeczowych nakładów czynników wytwórczych zużytych do produkcji tych dóbr; od wartości dóbr finalnych należy odjąć wartość dóbr pośrednich używanych do produkcji.

Źródło: businessinsider.com.pl/twoje-pieniadze/prawo-i-podatki/wartosc-dodana-co-to-jest [2021-04-13]

więcej

Macierz General Electric in. macierz McKinseya lub macierz atrakcyjności przemysłu.

Macierz General Electric określana również jako macierz McKinseya lub macierz atrakcyjności przemysłu opiera się na założeniu, że przedsiębiorstwo powinno działać w sektorach bardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. Powinno ono również skupić się na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, których pozycja konkurencyjna jest słaba. Użycie macierzy atrakcyjności sektora umożliwia nam określenie kierunku rozwoju firmy prowadzącej zdywersyfikowaną działalność. 

Macierz GE zbudowana jest na podstawie dwóch zmiennych: pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i atrakcyjności przemysłu (lub sektora), mierzonej w długim okresie. Dla każdej z tych zmiennych przewidziane są trzy oceny (wysoka, średnia i niska). Skrzyżowanie ocen atrakcyjności przemysłu z ocenami pozycji konkurencyjnej tworzy razem dziewięć obszarów, do których można zakwalifikować każdą SBU.

Do skonstruowania macierzy McKinsey'a konieczne jest ustalenie zestawu kryteriów do oceny atrakcyjności sektora oraz oceny pozycji konkurencyjnej danej jednostki. Jako podstawę można tu przyjąć kluczowe czynniki sukcesu.

Etapy oceny

1. Identyfikacja kryteriów, które determinują atrakcyjność przemysłu.
2. Ważenie ocen (suma wag ocenionych kryteriów=1).
3. Ocena atrakcyjności każdego z przemysłów z perspektywy danych kryteriów (skala ocen: 1-5, 1 - nieatrakcyjny, 5 - bardzo atrakcyjny).
4. Ustalenie wyniku wartościowania kryteriów (zsumowanie ocen ważonych).

Na osi rzędnych (określającej poziom atrakcyjności sektora) zamieszczamy wyniki z pomiaru atrakcyjności każdego przemysłu, czyli SBU. Natomiast na osi odciętych, opierając się na badaniu czynników sukcesu dla poszczególnych przemysłów, ustalamy pozycję strategiczną, którą zajmuje w nim firma. W miejscu skrzyżowania tych dwóch wymiarów występuje punkt – to środek koła ilustrujący dany sektor działalności, analizowanego przez nas przedsiębiorstwa. Wielkość koła powinna mówić o rozmiarze tego sektora, a zakreślone wycinki kół świadczą o wielkości udziału produkcji badanej firmy w całym sektorze. 

Interpretacja:

A – strategia ekspansji oraz wzrostu, intensywnych inwestycji

B – strategia selektywnego rozwoju - podtrzymywania

C – strategia eksploatacji pozycji rynkowej, wycofania się

więcej

Zarządzanie gronami projektów wirtalnych o charakterze edukacyjnym z perspektywy teorii nauk o zarządzaniu

Nowe hipotezy, publikacje czy badania powinny być mocno osadzone w założeniach wybranej teorii Nauki o Zarządzaniu, która rozwija się wokół właściwych sobie paradygmatów. Jednak siłą rzeczy przedmiot badań, jakim jest zarządzanie i wirtualizacja edukacji, wymaga świeżego spojrzenia ponad jedną dyscyplinę nauki. Tak skompilowane badania, choć niewątpliwie atrakcyjne z punktu widzenia autora, mogą być metodologicznie niespójne.
Przyczynkiem do zabrania głosu była lektura kwartalnika Organizacja i Kierowanieze stycznia br. Tezy poszczególnych artykułów są echem postulatów PAN o integracji tematyki badań z teorią Nauk o Zarządzaniu. Badania multidyscyplinarne mogą być zatem metodologicznie niespójne.
Ze względu na specyfikę badań nad zarządzaniem organizacjami wirtualnymi, których problematyka z definicji jest multidyscyplinarna należy w pierwszej kolejności przyjrzeć się poprawności metodologicznej badań. Bo problem może być multidyscyplinarny, ale aparat metodologiczny ponad dyscyplinarny? To raczej chimera.

więcej

W partyzantce wykorzystujesz swoje słabości jako atuty

"W partyzantce wykorzystujesz swoje słabości jako atuty. Wróg jest duży, ty mały, więc wykorzystujesz jego opieszałość i swoją mobilność. Ty się ukrywasz, oni są zawsze na widoku. Walczysz tam, gdzie możesz wygrać-tak robił Vietcong. Zbieraj broń przeciwnika i wykorzystuj ją przeciw niemu samemu. Ty rośniesz w siłę, wróg słabnie".
Enemy of the State (1998)

więcej

Mind Mapping (ang. mind map, pol. mapa myśli)

Szczególny rodzaj notowania pobudzający obie półkule ludzkiego mózgu w przeciwieństwie do tradycyjnego notowania linearnego. Metoda została opracowana przez dwóch brytyjskich naukowców: Tony'ego i Barry'ego Buzana. Dzięki użyciu między innymi słów, symboli, kolorów, rytmu, efektu trójwymiarowości i rysunków uaktywniają się wszystkie ośrodki mózgu. Pobudzona zostaje prawa półkula odpowiadająca za wyobraźnię, marzenia, rytm, postrzeganie przestrzeni, rozpoznawanie kolorów i Gestalt (czyli obraz całości), jaki i lewa, której domeną są: logika, linearność, analiza, słowa i liczby. Umożliwia to podniesienie efektywności pracy naszego mózgu a proces nauki i zapamiętywania czyni prostszym, szybszym i przyjemniejszym. Sprzyja myśleniu twórczemu, wielokierunkowemu, a nie nudnemu i odtwórczemu.

W centralnej części mapy należy umieścić kolorowy rysunek. Od niego powinny odchodzić grube linie z najważniejszymi hasłami. Od tych linii mogą odchodzić kolejne cieńsze z mniej ważnymi informacjami, a od nich jeszcze kolejne. Mapy myśli nie mają żadnych ograniczeń pod względem wielkości sporządzanych notatek. Mapy myśli powinny, według zaleceń autorów tej metody, przyjmować promienistą strukturę, co odzwierciedla naturalną budowę naszego mózgu i sposób myślenia opierający się na skojarzeniach.

Jeśli chcesz napisać mapę myśli użyj FreeMind. Czy chcesz zreorganizować pomysły w podobny sposób, jak projektanci oprogramowania? Czy chcesz zachować myśli, które są łatwe w zarządzaniu? Czy chcesz ustalić priorytet, nie wiesz gdzie jesteś, gdzie byłeś i dokąd zmierzasz? Za pomocą FreeMind śledzisz całość rzeczy, które są potrzebne do zrealizowania pomysłu. Więcej na www.freemind.sourceforge.net

więcej

Ewaluacja

Nie wszystkie firmy interesują się tym, co dzieje się z uczestnikami szkolenia po jego ukończeniu. Wydając certyfikat, zamykają za uczestnikiem drzwi, do których zapukają ponownie dopiero z kolejną ofertą sprzedaży szkolenia. Warto wybrać firmę, która prowadzi ewaluację własnych działań, która dokonuje oceny korzyści uczestników z procesu szkoleniowego. Tego typu działania świadczą o tym, że firma bada efekty własnych przedsięwzięć i wyciąga z nich wnioski na przyszłość poprzez stałe podnoszenie jakości swoich szkoleń. Najczęściej stosowaną metodą ewaluacji jest ankieta rozdawana uczestnikom bezpośrednio po szkoleniu. Ankieta ta faktycznie bada poziom satysfakcji z zajęć, a nie ich rzeczywistą przydatność. Profesjonalnie działające firmy przedstawiają raport po szkoleniu, który zawiera zarówno opracowane wyniki ankiet ewaluacyjnych, opis przebiegu programu z uwzględnieniem zachowań uczestników, a także rekomendacje do dalszego ich rozwoju. Dobra firma będzie także budować stałe długotrwałe relacje z klientem i upewniać się, czy realizowane za jej pośrednictwem szkolenia przynoszą wymierne efekty także odroczone w czasie (nie tylko satysfakcja bezpośrednio po szkoleniu). W profesjonalnej firmie szkoleniowej nad przebiegem i jakością realizacji programu w trakcie szkolenia czuwa konsultant. Osoba taka jest z grupą przez wszystkie dni szkoleniowe, może na bieżaco reagować na jej potrzeby, a dokonując rzetelnych obserwacji może wyciągać konstruktywne wnioski.(cytat)

więcej

Buziaczki

Rozwijamy akronim. A więc: Keep It Short and Simple (to ma być krótkie i proste).Częsta maksyma dla prezentacji marketingowych.Keep It Simple, Stupid, ( to ma być proste, głupku) jest często wspominana przy dyskusji architektury lub szczegółów budowy projektów eleganckiej i przejrzystej struktury, bez dodawania niepotrzebnych elementów. Metoda nietypowa dla programistów przywiązanych do dogmatycznych metod programowania. A twoje reguły?

więcej