Dyscypliny wartości M. Treacy i F. Wiersemy

 

Doskonałość operacyjna (ang. Operational Excellence), czyli zapewnienie klientom niezawodnych produktów lub usług po konkurencyjnej cenie, dostarczonych bez generowania trudności czy uciążliwości. Doskonałe operacyjnie firmy zapewniają połączenie jakości, ceny i łatwości zakupu na poziomie, któremu nie jest w stanie dorównać nikt inny na rynku. Składana przez nich obietnica korzyści jest zagwarantowana niską ceną i/lub bezproblemową obsługą.

Przywództwo produktowe (ang. Product Leadership), związane jest z nieustannym dążeniem do zapewnienia klientom najnowszych produktów lub nowych, użytecznych zastosowań w istniejących produktach lub usługach. W tym celu organizacje muszą się cechować kreatywnością, zwinnością i szybkością. Ich siła tkwi w wysokiej umiejętności reagowania na sytuacje w miarę ich występowania.

Bliskość z klientami (ang. Customer Intimacy), to dostarczanie wartości poprzez budowanie i utrzymywanie bliskich relacji z klientami. Firmy te nie dostarczają tego, co chce rynek, ale to, czego oczekuje konkretny klient. Takie firmy nieustannie dopasowują swoje produkty i usługi do oczekiwań klientów, dzięki czemu mogą zaproponować najlepsze, kompleksowe rozwiązania. W zamian klienci odwdzięczają się wysoką lojalnością. (Kubiak 2021, s. 17)

więcej

Benchmarking

 Benchmarking to praktyka polegająca na porównywaniu procesów biznesowych i wskaźników wydajności z najlepszymi w branży i najlepszymi praktykami innych firm. Zwykle mierzone wymiary to jakość, czas i koszt .

więcej

SWOT

 Analiza SWOT (lub macierz SWOT ) to technika planowania strategicznego stosowana, aby pomóc osobie lub organizacji zidentyfikować mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia związane z konkurencją biznesową lub planowaniem projektów.

Technika ta, polegająca na „odrywaniu warstw przedsiębiorstwa”, jest przeznaczona do stosowania na wstępnych etapach procesów decyzyjnych i może być wykorzystywana jako narzędzie oceny strategicznej pozycji organizacji różnego rodzaju (m.in. przedsiębiorstwa dochodowe, samorządy lokalne i krajowe, organizacje pozarządowe itp.). Ma na celu określenie celów przedsięwzięcia biznesowego lub projektu oraz zidentyfikowanie czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które są korzystne i niekorzystne dla osiągnięcia tych celów. 

więcej

Kluczowe czynniki sukcesu

 Kluczowe czynniki sukcesu (KCS) – najważniejsze cechy organizacji, decydujące o przewadze konkurencyjnej i możliwościach rozwoju. KCS powinny być jednocześnie: źródłem przewagi konkurencyjnej przez istotny udział w budowaniu korzyści dla klienta, szeroko stosowane w ramach obszarów działania organizacji i trudne do powielenia przez konkurencję. Kluczowe czynniki sukcesu są podobne dla organizacji w ramach jednej branży działania. Liderem zostaje najczęściej ta organizacja, która ma ich najwięcej lub też posiadająca KCS ważne i niedostępne dla konkurencji. Dlatego analiza KCS dla branży działania organizacji jest jednym z podstawowych badań w ramach analizy stra­tegicznej. Analiza KCS opiera się na zasadzie Pareta, uznając, że nie warto analizować szczegółowo wszystkich czynników sukcesu przedsiębiorstwa, a jedynie te 20% stanowiące realną przewagę.

Najczęstsze pozycje wyszczególnione przez analityków to:

• pozycja na rynku (udział w rynku, dynamika rynku, pozycja w porównaniu do lidera),
• poziom organizacji firmy (struktura organizacyjna, stopień integracji pracowników, umiejętności kadry kierowniczej),
• potencjał finansowy (rentowność, kondycja finansowa),
• udział kosztów w produkcji (struktura kosztów, koszt jednostkowy, relacja kosztów zmiennych i stałych),
• zewnętrzny wizerunek przedsiębiorstwa (rozpoznawalność, reputacja, zaufanie),
• poziom technologiczny (jakość produktów, wysokość nakładów na badania i rozwój, konkurencyjność stosowanych technologii).

więcej

Krzywa doświadczenia - experience curve

Wyres, który przedstawia kształtowanie się efektu doskonalenia organizacji i funkcjonowania firmy. Zwykle przyjmuje kształt hiperboli. Z krzywej tej wynika, że każda operacja występująca w procesie produkcyjnym może być wykonana przy kosztach jednostkowych o około 20% niższych, jeżeli wielkość produkcji ulegnie podwojeniu. Oznacza to, że dla firmy korzystny jest duży udział w rynku, ponieważ stwarza to możliwości zwiększenia zdolności produkcyjnej. Zwiększenie to umożliwia przesunięcie się niżej na krzywej doświadczenia w kierunku mniejszych kosztów produkcji. W ten sposób, wykorzystując teorię krzywej doświadczenia, można osiągnąć lepszą pozycję konkurencyjną.

Produkcja na dużą skalę pozwala więc odnieść korzyści ze zdobytego doświadczenia, które będzie stopniowo wpływać na poprawę jej efektywności.

Krzywa doświadczenia nie jest właściwością samego przedsiębiorstwa, lecz określonej dziedziny działalności. Jest ona więc dana wszystkim przedsiębiorstwom sektora. W praktyce tylko w przedsiębiorstwach najlepiej zarządzanych koszty maleją w sposób zbliżony do wykresu wzorcowego. W innych, mimo kumulowania się doświadczeń, prawidłowość ta nie występuje.

Koncepcja krzywej doświadczenia nie może pretendować do ogólności, ważna jest ona tylko dla danej technologii. Skoki w rozwoju technologii produkcji uzasadniają nową krzywą doświadczenia.

Źródłem efektu doświadczenia jest : –

1. efekt ekonomiki skali, gdyż występuje on wraz ze wzrostem wielkości produkcji, a tym samym następuje szybsze podwojenie skumulowanej wielkości produkcji,
2. efekt wprawy, gdyż powoduje on wzrost wydajności, przyczyniając się do zmniejszenia kosztu jednostkowego, 
3. substytucyjność czynników kapitału i pracy, gdyż wzrost automatyzacji produkcji sprzyja zwiększeniu jej wolumenu i przyspiesza podwojenie jej skumulowanej wielkości.

więcej

Mapa grup strategicznych

 Chociaż sektor tworzą firmy wytwarzające wyroby będące substytutami, to jednak, jak dodaje Porter (1996), istotą określenia granic sektora jest dostrzeżenie ogólnych źródeł konkurencji i ocenienie ich wpływu. Teza ta znajduje potwierdzenie w praktyce i przejawia się tym, że nie wszystkie, lecz tylko niektóre firmy z sektora są bezpośrednimi swoimi konkurentami. Konkurują ze sobą te firmy, które na tym samym rynku stosują podobną strategię działania. Ogół tych firm nazywany jest grupą strategiczną. Wyodrębnienie grup strategicznych w sektorze pozwala zróżnicować je ze względu na ich wiodąca pod jakimś względem rolę, określić czynniki, które utrudniają przejście firmy do grupy bardziej atrakcyjnej, a ostatecznie opracować strategię takiego przejścia. 

Wyodrębnienie tych grup wymaga zidentyfikowania grup klientów, o których firmy sektora konkurują. Pomocne w tym zakresie mogą być kryteria segmentacji rynku22 . Podstawowymi kryteriami są jednak te, które pozwalają rozróżnić firmy ze względu na odmienność stosowanych przez nie strategii konkurowania. Zaliczyć do nich można: cenę, poziom jakości produktów, zakres obsługiwanego rynku, szerokość oferowanego asortymentu produktów, wykorzystywane kanały dystrybucji oraz zakres oferowanych usług posprzedażnych. Graficzna prezentacja wyników identyfikacji grup strategicznych w układzie par poszczególnych kryteriów nazywana jest mapą grup strategicznych

(Kałkowska 2010, s. 80, 83)

więcej

Scenariusze

 Istota koncepcji sprowadza się do stwierdzenia, że scenariusz przedstawia zbiór obrazów (projekcji) dowolnego systemu lub sytuacji spodziewanych w przyszłości (Stabryła, 2000). Metoda scenariuszowa polega na budowie kilku wariantów scenariuszy przyszłości, czyli konstruowaniu logicznego, przypuszczalnego opisu zdarzeń, jakie mogą wystąpić w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu w przyszłości, aby określić właściwe cele i przygotować odpowiednie strategie działania (Bieniok, 2001). Na podstawie analizy scenariuszy nie otrzymuje się dokładnego obrazu przyszłości, ale stanowią one sposób przewidywania rozwoju zjawisk i ich skutków w relacji z organizacją. W metodzie scenariuszowej istotną cechą jest uwzględnienie wielowariantowości. Zmienność otoczenia wymaga sporządzenia często wielu rozbieżnych scenariuszy, a w konsekwencji opracowania różnych programów realizacji strategii w zależności od zmian otoczenia. Analiza scenariuszowa jest źródłem pobudzania kreatywności, a cechujące ją spojrzenie prognostyczne pozwala na dostrzeżenie nowych okazji oraz wykreowanie nowych podejść i koncepcji. W literaturze przedmiotu scenariusze dzieli się na cztery zasadnicze grupy (Gierszewska, Romanowska, 2009):

1.  możliwych zdarzeń,
2. symulacyjne, 
3. stanów otoczenia, 
4. procesów w otoczeniu. 

Scenariusze możliwych zdarzeń określają wydarzenia możliwe w przyszłości i projektują odpowiednie reakcje przedsiębiorstwa. W podejmowanych decyzjach strategicznych uwzględnia się zależności pomiędzy czynnikami zewnętrznymi (politycznymi, ekonomicznymi, społecznymi itp.) a czynnikami wewnętrznymi organizacji. Odmianą analizy scenariusza możliwych zdarzeń jest analiza tendencji i skutków.

Scenariusze symulacyjne służą do oceny wartości przyszłych wyborów strategicznych, w zależności od oddziaływania otoczenia. Scenariusze stanów otoczenia oceniają siłę wpływu poszczególnych procesów na organizację oraz prawdopodobieństwo ich wystąpienia. Podstawą ocen w badaniu jest przede wszystkim wiedza twórców i konsultantów scenariusza. Scenariusze stanów otoczenia opracowuje się w następujących wersjach:

1. optymistycznej – opartej na czynnikach mających największy pozytywny wpływ na organizację,
2. pesymistycznej – opartej na czynnikach mających największy negatywny wpływ na organizację,
3. niespodziankowej – uwzględniającej te czynniki, które mają najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia, 
4. najbardziej prawdopodobnej – opartej na tych czynnikach, które charakteryzują się największym prawdopodobieństwem wystąpienia, niezależnie od pozytywnej czy negatywnej siły oddziaływania na organizację. (Kałkowska 2010, 52-53)

Konstruowanie scenariusza stanów otoczenia obejmuje następujące etapy: 

• Etap 1 – Identyfikacja makrootoczenia, otoczenia konkurencyjnego oraz tych składników, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie organizacji.
• Etap 2 – Budowa scenariusza skupiająca się na ocenie zidentyfikowanych procesów w otoczeniu (np. od –5 do +5) pod względem siły i kierunku wpływu (regres, stagnacja, wzrost) oraz ocenie prawdopodobieństwa wystąpienia wpływu danych czynników (0-1).
• Etap 3 – Uporządkowanie trendów według poszczególnych scenariuszy (optymistyczny, pesymistyczny, najbardziej prawdopodobny).
• Etap 4 – Wykonanie obliczeń rachunkowych i graficzne przedstawienie wyników oraz podsumowanie i wyciągnięcie wniosków (określenie strefy najbardziej burzliwej i stopnia uzależnienia organizacji od zmian zachodzących w otoczeniu). Poznanie scenariuszy stanów otoczenia daje możliwość poznania przyczyn przyszłych ograniczeń formułowania strategii.

więcej

Analiza PEST

Analiza podstawowych czynników zewnętrznych organizacji:

1. Political - polityczne,
2. Economic – ekonomiczne,
3. Social – społeczno-kulturowe,
4. Technological – technologiczne.

więcej

Analiza techniki szybkiego skanowania środowiska (QUEST)

QUEST (ang. Quick Environmental Scanning Technique) to technika skanowania środowiska, która ma na celu wspomaganie strategii organizacyjnych poprzez trzymanie się zmian i ich implikacji. Kroki związane z tą techniką są następujące:

1. Proces skanowania środowiska rozpoczyna się od obserwacji wydarzeń i trendów w organizacji przez strategów.
2. Po obserwacji ważne kwestie, które mogą mieć wpływ na organizację, są rozważane za pomocą oceny środowiska.
3. Raport jest tworzony poprzez podsumowanie tych problemów i ich wpływu.
4. Na ostatnim etapie planiści, którzy są odpowiedzialni za podjęcie decyzji o wykonalności proponowanej strategii, przeglądając raporty.

więcej

Analiza luki strategicznej

 Analiza luki strategicznej jest to metoda bezscenariuszowa, której celem jest określenie różnicy (luki) występującej między zmianami w otoczeniu a istniejącą strategią firmy. Po analizie sytuacji przedsiębiorstwa powinno się opracować prognozę rozwoju firmy, utrzymując przy tym dotychczasowy kierunek i skalę działania. Strategia przedsiębiorstwa nie wymaga korekty jeśli trend rozwojowy jest zgodny z celami rozwoju firmy, natomiast jeśli trend nie jest taki, jaki był zamierzony to występuje luka. 

Pytania:

1. Jakie zmiany w otoczeniu są potrzebne do zlikwidowania luki strategicznej?
2. Czy możliwe jest osiągnięcie celów bez istotnych zmian w strukturze przedsiębiorstwa?
3. Dlaczego osiągnięcie zmian mogłoby być niemożliwe?
4. Kiedy będzie możliwe osiągnięcie zamierzonych celów strategicznych?

Z analizy luki strategicznej wynika, że między otoczeniem przedsiębiorstwa a samym przedsiębiorstwem istnieje wielostronny i zmienny proces wzajemnego wpływu. Ponadto organizacja poza wykorzystywaniem swojego potencjału i aktywności do zaspokajania potrzeb otoczenia, powinna również za ich pomocą te potrzeby tworzyć.

Jak stosować

1. Do wykrywania pustych nisz,
2. Wykrywanie luk w asortymencie nie, którym nie odpowiadają konkurencyjne produkty,
3. Ustalanie, dlaczego budżety nie zostały zrealizowane.

więcej