Macierz General Electric in. macierz McKinseya lub macierz atrakcyjności przemysłu.

Macierz General Electric określana również jako macierz McKinseya lub macierz atrakcyjności przemysłu opiera się na założeniu, że przedsiębiorstwo powinno działać w sektorach bardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. Powinno ono również skupić się na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, których pozycja konkurencyjna jest słaba. Użycie macierzy atrakcyjności sektora umożliwia nam określenie kierunku rozwoju firmy prowadzącej zdywersyfikowaną działalność. 

Macierz GE zbudowana jest na podstawie dwóch zmiennych: pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i atrakcyjności przemysłu (lub sektora), mierzonej w długim okresie. Dla każdej z tych zmiennych przewidziane są trzy oceny (wysoka, średnia i niska). Skrzyżowanie ocen atrakcyjności przemysłu z ocenami pozycji konkurencyjnej tworzy razem dziewięć obszarów, do których można zakwalifikować każdą SBU.

Do skonstruowania macierzy McKinsey'a konieczne jest ustalenie zestawu kryteriów do oceny atrakcyjności sektora oraz oceny pozycji konkurencyjnej danej jednostki. Jako podstawę można tu przyjąć kluczowe czynniki sukcesu.

Etapy oceny

1. Identyfikacja kryteriów, które determinują atrakcyjność przemysłu.
2. Ważenie ocen (suma wag ocenionych kryteriów=1).
3. Ocena atrakcyjności każdego z przemysłów z perspektywy danych kryteriów (skala ocen: 1-5, 1 - nieatrakcyjny, 5 - bardzo atrakcyjny).
4. Ustalenie wyniku wartościowania kryteriów (zsumowanie ocen ważonych).

Na osi rzędnych (określającej poziom atrakcyjności sektora) zamieszczamy wyniki z pomiaru atrakcyjności każdego przemysłu, czyli SBU. Natomiast na osi odciętych, opierając się na badaniu czynników sukcesu dla poszczególnych przemysłów, ustalamy pozycję strategiczną, którą zajmuje w nim firma. W miejscu skrzyżowania tych dwóch wymiarów występuje punkt – to środek koła ilustrujący dany sektor działalności, analizowanego przez nas przedsiębiorstwa. Wielkość koła powinna mówić o rozmiarze tego sektora, a zakreślone wycinki kół świadczą o wielkości udziału produkcji badanej firmy w całym sektorze. 

Interpretacja:

A – strategia ekspansji oraz wzrostu, intensywnych inwestycji

B – strategia selektywnego rozwoju - podtrzymywania

C – strategia eksploatacji pozycji rynkowej, wycofania się

więcej

Dyscypliny wartości M. Treacy i F. Wiersemy

 

Doskonałość operacyjna (ang. Operational Excellence), czyli zapewnienie klientom niezawodnych produktów lub usług po konkurencyjnej cenie, dostarczonych bez generowania trudności czy uciążliwości. Doskonałe operacyjnie firmy zapewniają połączenie jakości, ceny i łatwości zakupu na poziomie, któremu nie jest w stanie dorównać nikt inny na rynku. Składana przez nich obietnica korzyści jest zagwarantowana niską ceną i/lub bezproblemową obsługą.

Przywództwo produktowe (ang. Product Leadership), związane jest z nieustannym dążeniem do zapewnienia klientom najnowszych produktów lub nowych, użytecznych zastosowań w istniejących produktach lub usługach. W tym celu organizacje muszą się cechować kreatywnością, zwinnością i szybkością. Ich siła tkwi w wysokiej umiejętności reagowania na sytuacje w miarę ich występowania.

Bliskość z klientami (ang. Customer Intimacy), to dostarczanie wartości poprzez budowanie i utrzymywanie bliskich relacji z klientami. Firmy te nie dostarczają tego, co chce rynek, ale to, czego oczekuje konkretny klient. Takie firmy nieustannie dopasowują swoje produkty i usługi do oczekiwań klientów, dzięki czemu mogą zaproponować najlepsze, kompleksowe rozwiązania. W zamian klienci odwdzięczają się wysoką lojalnością. (Kubiak 2021, s. 17)

więcej

SWOT

 Analiza SWOT (lub macierz SWOT ) to technika planowania strategicznego stosowana, aby pomóc osobie lub organizacji zidentyfikować mocne i słabe strony, szanse i zagrożenia związane z konkurencją biznesową lub planowaniem projektów.

Technika ta, polegająca na „odrywaniu warstw przedsiębiorstwa”, jest przeznaczona do stosowania na wstępnych etapach procesów decyzyjnych i może być wykorzystywana jako narzędzie oceny strategicznej pozycji organizacji różnego rodzaju (m.in. przedsiębiorstwa dochodowe, samorządy lokalne i krajowe, organizacje pozarządowe itp.). Ma na celu określenie celów przedsięwzięcia biznesowego lub projektu oraz zidentyfikowanie czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które są korzystne i niekorzystne dla osiągnięcia tych celów. 

więcej

Kluczowe czynniki sukcesu

 Kluczowe czynniki sukcesu (KCS) – najważniejsze cechy organizacji, decydujące o przewadze konkurencyjnej i możliwościach rozwoju. KCS powinny być jednocześnie: źródłem przewagi konkurencyjnej przez istotny udział w budowaniu korzyści dla klienta, szeroko stosowane w ramach obszarów działania organizacji i trudne do powielenia przez konkurencję. Kluczowe czynniki sukcesu są podobne dla organizacji w ramach jednej branży działania. Liderem zostaje najczęściej ta organizacja, która ma ich najwięcej lub też posiadająca KCS ważne i niedostępne dla konkurencji. Dlatego analiza KCS dla branży działania organizacji jest jednym z podstawowych badań w ramach analizy stra­tegicznej. Analiza KCS opiera się na zasadzie Pareta, uznając, że nie warto analizować szczegółowo wszystkich czynników sukcesu przedsiębiorstwa, a jedynie te 20% stanowiące realną przewagę.

Najczęstsze pozycje wyszczególnione przez analityków to:

• pozycja na rynku (udział w rynku, dynamika rynku, pozycja w porównaniu do lidera),
• poziom organizacji firmy (struktura organizacyjna, stopień integracji pracowników, umiejętności kadry kierowniczej),
• potencjał finansowy (rentowność, kondycja finansowa),
• udział kosztów w produkcji (struktura kosztów, koszt jednostkowy, relacja kosztów zmiennych i stałych),
• zewnętrzny wizerunek przedsiębiorstwa (rozpoznawalność, reputacja, zaufanie),
• poziom technologiczny (jakość produktów, wysokość nakładów na badania i rozwój, konkurencyjność stosowanych technologii).

więcej

Krzywa doświadczenia - experience curve

Wyres, który przedstawia kształtowanie się efektu doskonalenia organizacji i funkcjonowania firmy. Zwykle przyjmuje kształt hiperboli. Z krzywej tej wynika, że każda operacja występująca w procesie produkcyjnym może być wykonana przy kosztach jednostkowych o około 20% niższych, jeżeli wielkość produkcji ulegnie podwojeniu. Oznacza to, że dla firmy korzystny jest duży udział w rynku, ponieważ stwarza to możliwości zwiększenia zdolności produkcyjnej. Zwiększenie to umożliwia przesunięcie się niżej na krzywej doświadczenia w kierunku mniejszych kosztów produkcji. W ten sposób, wykorzystując teorię krzywej doświadczenia, można osiągnąć lepszą pozycję konkurencyjną.

Produkcja na dużą skalę pozwala więc odnieść korzyści ze zdobytego doświadczenia, które będzie stopniowo wpływać na poprawę jej efektywności.

Krzywa doświadczenia nie jest właściwością samego przedsiębiorstwa, lecz określonej dziedziny działalności. Jest ona więc dana wszystkim przedsiębiorstwom sektora. W praktyce tylko w przedsiębiorstwach najlepiej zarządzanych koszty maleją w sposób zbliżony do wykresu wzorcowego. W innych, mimo kumulowania się doświadczeń, prawidłowość ta nie występuje.

Koncepcja krzywej doświadczenia nie może pretendować do ogólności, ważna jest ona tylko dla danej technologii. Skoki w rozwoju technologii produkcji uzasadniają nową krzywą doświadczenia.

Źródłem efektu doświadczenia jest : –

1. efekt ekonomiki skali, gdyż występuje on wraz ze wzrostem wielkości produkcji, a tym samym następuje szybsze podwojenie skumulowanej wielkości produkcji,
2. efekt wprawy, gdyż powoduje on wzrost wydajności, przyczyniając się do zmniejszenia kosztu jednostkowego, 
3. substytucyjność czynników kapitału i pracy, gdyż wzrost automatyzacji produkcji sprzyja zwiększeniu jej wolumenu i przyspiesza podwojenie jej skumulowanej wielkości.

więcej

Mapa grup strategicznych

 Chociaż sektor tworzą firmy wytwarzające wyroby będące substytutami, to jednak, jak dodaje Porter (1996), istotą określenia granic sektora jest dostrzeżenie ogólnych źródeł konkurencji i ocenienie ich wpływu. Teza ta znajduje potwierdzenie w praktyce i przejawia się tym, że nie wszystkie, lecz tylko niektóre firmy z sektora są bezpośrednimi swoimi konkurentami. Konkurują ze sobą te firmy, które na tym samym rynku stosują podobną strategię działania. Ogół tych firm nazywany jest grupą strategiczną. Wyodrębnienie grup strategicznych w sektorze pozwala zróżnicować je ze względu na ich wiodąca pod jakimś względem rolę, określić czynniki, które utrudniają przejście firmy do grupy bardziej atrakcyjnej, a ostatecznie opracować strategię takiego przejścia. 

Wyodrębnienie tych grup wymaga zidentyfikowania grup klientów, o których firmy sektora konkurują. Pomocne w tym zakresie mogą być kryteria segmentacji rynku22 . Podstawowymi kryteriami są jednak te, które pozwalają rozróżnić firmy ze względu na odmienność stosowanych przez nie strategii konkurowania. Zaliczyć do nich można: cenę, poziom jakości produktów, zakres obsługiwanego rynku, szerokość oferowanego asortymentu produktów, wykorzystywane kanały dystrybucji oraz zakres oferowanych usług posprzedażnych. Graficzna prezentacja wyników identyfikacji grup strategicznych w układzie par poszczególnych kryteriów nazywana jest mapą grup strategicznych

(Kałkowska 2010, s. 80, 83)

więcej

Scenariusze

 Istota koncepcji sprowadza się do stwierdzenia, że scenariusz przedstawia zbiór obrazów (projekcji) dowolnego systemu lub sytuacji spodziewanych w przyszłości (Stabryła, 2000). Metoda scenariuszowa polega na budowie kilku wariantów scenariuszy przyszłości, czyli konstruowaniu logicznego, przypuszczalnego opisu zdarzeń, jakie mogą wystąpić w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu w przyszłości, aby określić właściwe cele i przygotować odpowiednie strategie działania (Bieniok, 2001). Na podstawie analizy scenariuszy nie otrzymuje się dokładnego obrazu przyszłości, ale stanowią one sposób przewidywania rozwoju zjawisk i ich skutków w relacji z organizacją. W metodzie scenariuszowej istotną cechą jest uwzględnienie wielowariantowości. Zmienność otoczenia wymaga sporządzenia często wielu rozbieżnych scenariuszy, a w konsekwencji opracowania różnych programów realizacji strategii w zależności od zmian otoczenia. Analiza scenariuszowa jest źródłem pobudzania kreatywności, a cechujące ją spojrzenie prognostyczne pozwala na dostrzeżenie nowych okazji oraz wykreowanie nowych podejść i koncepcji. W literaturze przedmiotu scenariusze dzieli się na cztery zasadnicze grupy (Gierszewska, Romanowska, 2009):

1.  możliwych zdarzeń,
2. symulacyjne, 
3. stanów otoczenia, 
4. procesów w otoczeniu. 

Scenariusze możliwych zdarzeń określają wydarzenia możliwe w przyszłości i projektują odpowiednie reakcje przedsiębiorstwa. W podejmowanych decyzjach strategicznych uwzględnia się zależności pomiędzy czynnikami zewnętrznymi (politycznymi, ekonomicznymi, społecznymi itp.) a czynnikami wewnętrznymi organizacji. Odmianą analizy scenariusza możliwych zdarzeń jest analiza tendencji i skutków.

Scenariusze symulacyjne służą do oceny wartości przyszłych wyborów strategicznych, w zależności od oddziaływania otoczenia. Scenariusze stanów otoczenia oceniają siłę wpływu poszczególnych procesów na organizację oraz prawdopodobieństwo ich wystąpienia. Podstawą ocen w badaniu jest przede wszystkim wiedza twórców i konsultantów scenariusza. Scenariusze stanów otoczenia opracowuje się w następujących wersjach:

1. optymistycznej – opartej na czynnikach mających największy pozytywny wpływ na organizację,
2. pesymistycznej – opartej na czynnikach mających największy negatywny wpływ na organizację,
3. niespodziankowej – uwzględniającej te czynniki, które mają najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia, 
4. najbardziej prawdopodobnej – opartej na tych czynnikach, które charakteryzują się największym prawdopodobieństwem wystąpienia, niezależnie od pozytywnej czy negatywnej siły oddziaływania na organizację. (Kałkowska 2010, 52-53)

Konstruowanie scenariusza stanów otoczenia obejmuje następujące etapy: 

• Etap 1 – Identyfikacja makrootoczenia, otoczenia konkurencyjnego oraz tych składników, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie organizacji.
• Etap 2 – Budowa scenariusza skupiająca się na ocenie zidentyfikowanych procesów w otoczeniu (np. od –5 do +5) pod względem siły i kierunku wpływu (regres, stagnacja, wzrost) oraz ocenie prawdopodobieństwa wystąpienia wpływu danych czynników (0-1).
• Etap 3 – Uporządkowanie trendów według poszczególnych scenariuszy (optymistyczny, pesymistyczny, najbardziej prawdopodobny).
• Etap 4 – Wykonanie obliczeń rachunkowych i graficzne przedstawienie wyników oraz podsumowanie i wyciągnięcie wniosków (określenie strefy najbardziej burzliwej i stopnia uzależnienia organizacji od zmian zachodzących w otoczeniu). Poznanie scenariuszy stanów otoczenia daje możliwość poznania przyczyn przyszłych ograniczeń formułowania strategii.

więcej

Analiza PEST

Analiza podstawowych czynników zewnętrznych organizacji:

1. Political - polityczne,
2. Economic – ekonomiczne,
3. Social – społeczno-kulturowe,
4. Technological – technologiczne.

więcej

Model VRIO

VRIO (o skrót od Value - Rarity - Imitability - Organization) analizuje zasoby i możliwości organizacji. Oto kilka punktów wyjścia do zdefiniowania kandydatów do analizy:

1. Zasoby finansowe (środki własne, dostęp do finansowania)
2. Zasoby ludzkie (umiejętności, wiedza, sieć kontaktów)
3. Zasoby materialne (narzędzia, materiały, wyposażenie)
4. Zasoby niematerialne (marki, własność intelektualna)

• Czy to jest cenne? Tak! Wiemy o tym na podstawie opinii naszych użytkowników.
• Czy to rzadkie? W naszym przypadku mówimy o szybkich odpowiedziach i samouczkach wideo dla wszystkich funkcji BSC Designer. Na tym poziomie jakości jest to rzadkie.
• Czy to jest niepowtarzalne? Nie, przy pewnej cierpliwości i zasobach każda firma programistyczna mogłaby zapewnić swoim klientom coś podobnego.
• Czy to jest zorganizowane? Klienci mają dostęp do obsługi klienta za pośrednictwem naszej strony internetowej oraz aplikacji online.

Klasyczna analiza VRIO ma się zatrzymać, gdy tylko pojawi się pierwsze „Nie”. 

Model może pomóc firmie zidentyfikować niewykorzystane przewagi konkurencyjne, które można następnie przekształcić w trwałą przewagę konkurencyjną.

Wady frameworka VRIO obejmują: 

Bardzo trudno jest zastosować ją do mniejszych firm i start-upów, ponieważ mogą one nie mieć wystarczających zasobów lub możliwości, aby móc zidentyfikować jakąkolwiek trwałą przewagę konkurencyjną.

więcej

Analiza techniki szybkiego skanowania środowiska (QUEST)

QUEST (ang. Quick Environmental Scanning Technique) to technika skanowania środowiska, która ma na celu wspomaganie strategii organizacyjnych poprzez trzymanie się zmian i ich implikacji. Kroki związane z tą techniką są następujące:

1. Proces skanowania środowiska rozpoczyna się od obserwacji wydarzeń i trendów w organizacji przez strategów.
2. Po obserwacji ważne kwestie, które mogą mieć wpływ na organizację, są rozważane za pomocą oceny środowiska.
3. Raport jest tworzony poprzez podsumowanie tych problemów i ich wpływu.
4. Na ostatnim etapie planiści, którzy są odpowiedzialni za podjęcie decyzji o wykonalności proponowanej strategii, przeglądając raporty.

więcej

Analiza luki strategicznej

 Analiza luki strategicznej jest to metoda bezscenariuszowa, której celem jest określenie różnicy (luki) występującej między zmianami w otoczeniu a istniejącą strategią firmy. Po analizie sytuacji przedsiębiorstwa powinno się opracować prognozę rozwoju firmy, utrzymując przy tym dotychczasowy kierunek i skalę działania. Strategia przedsiębiorstwa nie wymaga korekty jeśli trend rozwojowy jest zgodny z celami rozwoju firmy, natomiast jeśli trend nie jest taki, jaki był zamierzony to występuje luka. 

Pytania:

1. Jakie zmiany w otoczeniu są potrzebne do zlikwidowania luki strategicznej?
2. Czy możliwe jest osiągnięcie celów bez istotnych zmian w strukturze przedsiębiorstwa?
3. Dlaczego osiągnięcie zmian mogłoby być niemożliwe?
4. Kiedy będzie możliwe osiągnięcie zamierzonych celów strategicznych?

Z analizy luki strategicznej wynika, że między otoczeniem przedsiębiorstwa a samym przedsiębiorstwem istnieje wielostronny i zmienny proces wzajemnego wpływu. Ponadto organizacja poza wykorzystywaniem swojego potencjału i aktywności do zaspokajania potrzeb otoczenia, powinna również za ich pomocą te potrzeby tworzyć.

Jak stosować

1. Do wykrywania pustych nisz,
2. Wykrywanie luk w asortymencie nie, którym nie odpowiadają konkurencyjne produkty,
3. Ustalanie, dlaczego budżety nie zostały zrealizowane.

więcej

Model kluczowych kompetencji G. Hamela i C.K. Prahalada

Model kluczowych kompetencji G. Hamela i C.K. Prahalada (1990) koncentruje się na połączeniu konkretnej, opartej na współpracy, zintegrowanej i stosowanej wiedzy, umiejętności i nastawienia. Model, który nie powinien skupiać się na walce z konkurencją, ale na tworzeniu nowej przestrzeni konkurencyjnej, zawiera cztery podstawowe kompetencje:

1. Zasoby:  źródła rozwoju i nabywania umiejętności i technologii
2. Zdolności:  możliwości budowania podstawowych kompetencji
3. Przewaga konkurencyjna:  wyzwanie polegające na zdobyciu i rozwinięciu jak największego udziału w rynku podstawowych produktów
4. Strategia:  strategia rozwoju jak największego udziału w rynku produktów gotowych

Określenie podstawowej kompetencji pozwala organizacji na bezpieczne i mądre outsourcing działań niezwiązanych z podstawową działalnością. Stwarza również warunki do współpracy zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. Innymi słowy: „Rób to, co robisz najlepiej, a resztę zlecaj na zewnątrz!”

Idea kluczowych kompetencji Prahalada i Hamela wzmocniła zarówno  insourcing poprzez identyfikację krytycznych funkcji wewnętrznych, jak i outsourcing poprzez identyfikację funkcji odpowiednich do outsourcingu.

więcej

Henry Mintzberg i model strategii 5 P

 Henry Mintzberg z McGill University opracował model strategii 5 Ps w 1987. Mintzberg zdawał sobie sprawę, że strategia jest trudna do wykonania. Wymaga głębokiego namysłu i dużo czasu. A nawet jeśli zrobisz to dobrze, Twoja strategia może stać się przestarzała z dnia na dzień przez konkurenta. Aby pomóc w opracowaniu lepszej strategii, Mintzberg opracował The 5 Ps of Strategy. 5 P to pięć różnych perspektyw, które możemy dostosować, aby opracować naszą strategię.

Każde „P” rzuca światło na to, co oznacza strategia z innej perspektywy. Chodzi o to, że definiując naszą strategię z pięciu perspektyw, otrzymujemy bardziej solidną strategię, niż gdybyśmy użyli tylko kilku zdań, aby ją zdefiniować.

5 P modelu strategicznego można wykorzystać na różnych etapach planowania strategicznego i zarządzania:

1. Przed stworzeniem strategii, kiedy przeprowadzasz wstępną analizę i zbierasz dane wejściowe. Na tym etapie pięć P może pomóc w zebraniu wszystkich wymaganych informacji.
2. Analizując sugerowane pomysły strategiczne.
3. Kiedy Twoja strategia jest już opracowana. Sprawdzenie, czy jest zgodna z 5 P, może pomóc w upewnieniu się, że dokąłdnie opracowacowałęś założenia..
4. Analizuj plany wynikające z opracowanej strategii. Uwzględnienie wszystkich pięciu punktów P w planach nie pozwala na odejście od wybranego kursu.

Rozważmy szczegółowo każdą z 5 strategii Mintzberga.

Strategia jako plan

To chyba pierwsza rzecz, która przychodzi na myśl, gdy myślisz o rozwoju strategii. Mówiąc najprościej, plan to sposób działania, który zamierzasz podjąć, lub wskazówka, jak radzić sobie w różnych sytuacjach. Jego celem jest dotarcie z miejsca, w którym jesteś teraz, do miejsca, w którym chcesz być w przyszłości. Nie można przecenić znaczenia planowania strategicznego. Jak mówią,  cel bez planu to tylko życzenie. Jak wspomniano, planowanie strategiczne jest kluczową częścią rozwoju strategii, ale samo w sobie nie może zagwarantować sukcesu Twojej firmy. W tym miejscu pojawiają się pozostałe cztery P z modelu Henry'ego Mintzberga.

Strategia jako sztuczka

Konkurencja w biznesie jest nieunikniona. Działania twojego konkurenta zawsze będą miały ogromny wpływ na twoje przedsiębiorstwo, gdy będziesz ewoluować na tym samym rynku. Aby utrzymać się na powierzchni w takim środowisku, potrzebujesz specyficznej taktyki, aby przechytrzyć innych graczy biznesowych i zyskać ogromną przewagę nad konkurencją.  Mintzberg zachęca do myślenia o krok przed konkurencją. Jeśli ci się to uda, będziesz miał duże szanse na przejęcie przez lata kontroli nad znaczącym udziałem w rynku - marzenie każdego biznesmena. 

To, jakich sztuczek użyjesz, będzie zależeć od specyfiki Twojej firmy. Niektóre ogólne przykłady obejmują obniżanie cen lub przekraczanie ich w określonych kluczowych obszarach, takich jak obsługa klienta. Przeanalizuj, jaką sztuczkę strategiczną możesz zastosować, ale nie skupiaj się zbytnio na konkurencji, aby nie stracić z oczu własnego planu strategicznego.

Strategia jako wzorzec

Definicja strategii Mintzberga zakłada również używanie właściwych wzorców, czyli działań, które działały w Twoim przypadku w przeszłości. Po przeanalizowaniu wzorców roboczych należy zastanowić się, które z nich należy kontynuować lub ulepszyć i gdzie wdrożyć zupełnie nowe wzorce. Tam, gdzie w procesie strategicznym Mintzberga możesz myśleć o planie jako o zamierzonej strategii, wzór jest strategią w realizacji.

Strategia jako pozycja

Aspekt pozycji koncentruje się na tym, jak organizacja chce zaistnieć na rynku, jaką niszę wybrać, jak być postrzeganym przez konsumentów, aby uzyskać tak pożądaną przewagę konkurencyjną. Zgodnie z modelem zarządzania strategicznego Mintzberga, Twoje pozycjonowanie powinno mieć charakter celowy i strategiczny, a także opierać się na dokładnych badaniach rynku. 

Strategia jako perspektywa

Piąte P ze strategii 5 P Mintzberga, perspektywa, jest skierowane wewnętrznie. Koncentruje się na kulturze organizacyjnej i sposobie postrzegania siebie przez organizację. Aby przynieść rezultaty, perspektywa musi być podzielana przez wszystkich członków organizacji. Dlatego ważnym zadaniem kierownictwa wyższego szczebla jest skuteczne przekazywanie pracownikom strategicznej wizji i wartości firmy. Jednym z najlepszych sposobów jest wykorzystanie prezentacji wizualnej. Opracuj strategię i zaplanuj osiągnięcie swoich celów w aplikacji i profesjonalnie poinformuj o nich swoich partnerów i współpracowników.

więcej

Strategie Portera model Generic Strategies

M. Porter wyróżnił trzy strategie konkurowania: przywództwo kosztowe, zróżnicowanie oraz koncentrację. Te trzy podejścia są przykładami „ogólnych strategii”, ponieważ można je zastosować do produktów lub usług we wszystkich branżach oraz do organizacji każdej wielkości. Zostały one po raz pierwszy przedstawione przez Michaela Portera w 1985 roku w jego książce:  "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance."

Aby dokonać wyboru, wykonaj poniższe czynności.

1. Dla każdej strategii ogólnej przeprowadź analizę SWOT  o swoich mocnych i słabych stronach oraz szansach i zagrożeniach, jakie napotkalibyście, gdybyście przyjęli tę strategię. Po wykonaniu tej czynności może być jasne, że jest mało prawdopodobne, aby Twoja organizacja była w stanie odnieść sukces w przypadku niektórych ogólnych strategii.
2. Użyj analizy pięciu sił  aby zrozumieć naturę branży, w której się znajdujesz.
3. Porównaj analizy SWOT wykonalnych opcji strategicznych z wynikami analizy Five Forces. W przypadku każdej opcji strategicznej zadaj sobie pytanie, jak możesz użyć tej strategii, aby:
• Zmniejsz lub zarządzaj mocą dostawcy.
• Zmniejsz siłę nabywcy / klienta lub zarządzaj nią.
• Wyjdź na szczyt rywalizacji konkurencyjnej.
• Zmniejsz lub wyeliminuj groźbę zastąpienia.
• Zmniejsz lub wyeliminuj zagrożenie nowego wejścia.
• Wybierz ogólną strategię, która zapewnia najsilniejszy zestaw opcji.

Mind Tools Content team: Porter's Generic Strategies, dostępne na stronie internetowej: https://www.mindtools.com/pages/videos/porters-generic-strategies-transcript.htm w dniu 07.04.2021.

więcej

Macierz BCG –metoda analizy portfelowej, oraz instrument controllingu strategicznego

Macierz BCG – najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza i w dalszym ciągu bardzo użyteczna metoda analizy portfelowej, oraz instrument controllingu strategicznego. Nazwa metody pochodzi od amerykańskiej firmy consultingowej Boston Consulting Group, która jako pierwsza zastosowała to narzędzie w 1969 roku.

więcej

Analiza LCAG, narzędzie formułowania strategii

 Na Harvardzie Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth Andrews i William D. Guth wdrożyli wewnętrzny i zewnętrzny proces analizy biznesowej. Model ten, znany pod akronimem LCAG (używając inicjałów nazwisk jego autorów), pozostaje punktem odniesienia, ponieważ jest pierwszym modelem wspierającym formułowanie strategii. Opiera się na analizie mocnych i słabych stron firmy oraz szans i zagrożeń otoczenia. Analiza ta zapewnia ogólne ramy dla analizy strategicznej, która powinna prowadzić do wyboru rodzaju działalności przedsiębiorstwa.

Elementy tego modelu stanowią korzenie podejścia strategicznego. Ta ostatnia charakteryzuje się konfrontacją potencjału otoczenia (identyfikacja zagrożeń i szans) oraz możliwości firmy (identyfikacja jej mocnych i słabych stron).

Każda orientacja strategiczna, zrodzona z tej konfrontacji, zostaje następnie przeanalizowana pod kątem zalet i wad, zagrożeń i oczekiwanych rezultatów pod kątem jej zgodności z aktualnymi strategiami. Ostateczne sformułowanie strategii będzie musiało również uwzględniać wartości środowiska i firmy poprzez jej menedżerów. Na przykład, nawet jeśli strategiczne cele menedżerów dotyczą poszukiwania rentowności, mogą oni uwzględniać kwestie środowiskowe (aby sprostać rosnącym wymaganiom rynku) lub cele na rzecz lepszej motywacji pracowników. Dlatego też, aby strategia była skuteczna, należy brać pod uwagę zarówno wartości środowiska, jak i wartości menedżerów.

więcej

Macierz Ansoffa, czyli strategie penetracji rynku, rozwoju rynku i produktu oraz dywersyfikacji

Na strategie powstałe w Macierzy Ansoffa należy patrzeć z punktu widzenia zmian w czasie. Po kilku tygodniach, miesiącach czy latach może się bowiem okazać, że przyjęta wcześniej strategia może już nie być odpowiednia i powinno się ją zmienić.

Określa to tak zwana Strategia Z, której nazwa nawiązuje do ruchu po macierzy zgodnie z przebiegiem litery „Z”. Oznacza to, że przy modelowo przebiegającym rozwoju przedsiębiorstwa powinno się przechodzić przez poszczególne elementy macierzy Ansoffa.

Penetracja rynku, czyli nasilenie działań przedsiębiorstwa, zmierzających do wzrostu sprzedaży obecnie wytwarzanych produktów. Można go osiągnąć przez poprawę jakości produktu, lepszą obsługę, obniżkę ceny, intensyfikację działań marketingowych w kierunku dotychczasowych klientów oraz poprzez zyskanie nowych klientów w ramach tego samego segmentu rynku.

Rozwój produktu polega na dynamizacji sprzedaży przez wprowadzanie nowych produktów na dotychczasowy rynek. Nowe produkty, w sensie zaspokajania innej potrzeby niż produkty dotychczasowe, oznaczają wejście na nowy rynek, choć może to być rynek ten sam w sensie geograficznym. Strategia rozwoju produktu, w kategoriach teorii innowacji, oznacza innowację produktową lub tzw. produktowy postęp techniczny.

Rozwój rynku polega na działaniach przedsiębiorstwa zmierzających do wzrostu sprzedaży obecnie wytwarzanego produktu poprzez wejście na nowe rynki.

Dywersyfikacja to rozwój przedsiębiorstwa poprzez wprowadzenie nowych wyrobów, odmiennych niż dotychczasowe, oraz sprzedaży ich na nowych rynkach. Dywersyfikacja produkcji polega na wprowadzeniu nowych wyrobów lub wytwarzanych w oparciu o nowe, niestosowane dotychczas technologie. Dywersyfikacja rynku polega na wchodzeniu przedsiębiorstwa na nowe rynki lub też nowe segmenty rynku. Podstawową decyzją strategiczną przedsiębiorstwa jest dylemat dywersyfikować się czy nie, a następnie, jeżeli decyzja brzmi tak, to w jakie dziedziny wchodzić i w jakim tempie.

więcej