Szkoła zasobowa Strategii Zbiór kluczowych kompetencji, zasobów, umiejętności

Korzeni tej szkoły można poszukiwać w pracy E. Penrose (1959) pt. The Theory of the Growth of the Firm oraz pracy B. Wernerfelta A resource- based view of the firm, zamieszczonych w Strategic Management Journal oraz pracy J. Barneya Resource-based theories of competitive: A ten-year retrospective on the resource – based view, Journal of Management, t.26, no 6.

Główni autorzy: Hamel, Prahalad; Grant, Amit; Barney; Petraf. Zakłada, że organizacja jest zbiorem aktywów (zasobów) i kompetencji. Koncepcja ta stanowi, że strategia jest w pierwszej kolejności budowana dla całej organizacji, a dopiero w następnej kolejności dla poszczególnych dywizji czy jednostek biznesu. W przeciwieństwie do innych szkół, szkoła zasobów i kompetencji zakłada, że zasób wiedzy i umiejętności firmy są czynnikami istotniejszymi w procesie tworzenia strategii niż sytuacja w otoczeniu.

Jednak, aby zasoby i kompetencje stały się faktycznym źródłem przewagi konkurencyjnej, powinny być: cenne, rzadkie, trudne do imitacji i dobrze zorganizowane (model VIRO Barneya).

Wyznaczniki

1. Kreatywność, innowacyjność zachowań i przedsięwzięć (tak całej organizacji jak i jej poszczególnych członków) - służąca budowaniu konkurencyjności przedsiębiorstwa jako warunku realizacji jego podstawowych celów.
2. Zasoby niematerialne jako szczególne źródło konkurencyjności przedsiębiorstwa – bardzo różnorodne, wyrastające z imperatywu kreatywności i innowacyjności, o trudnych do określenia granicach możliwości (ich wyczerpania).
3. Wyróżniające kompetencje jako aktywny, unikalny zestaw zdolności (umiejętności, aktywów) przedsiębiorstwa do wykorzystania możliwości produkcyjnych będących w jego gestii zasobów.
4. Kreatywność, innowacyjność zachowań i przedsięwzięć (tak całej organizacji jak i jej poszczególnych członków) - służąca budowaniu konkurencyjności przedsiębiorstwa jako warunku realizacji jego podstawowych celów. (Suszyński 2011, s. 12)

Ograniczenia

Zdolność wyjaśniania zjawisk mieszczących się w polu badawczym zarządzania strategicznego budzi największe wątpliwości. Niektóre cechy badanych zjawisk czynią stosowanie zasobowej teorii mało użytecznym. Chodzi o złożoność i dynamikę, właściwą procesom międzyorganizacyjnym. (Czakon 2011, s. 196)

więcej

Model kluczowych kompetencji G. Hamela i C.K. Prahalada

Model kluczowych kompetencji G. Hamela i C.K. Prahalada (1990) koncentruje się na połączeniu konkretnej, opartej na współpracy, zintegrowanej i stosowanej wiedzy, umiejętności i nastawienia. Model, który nie powinien skupiać się na walce z konkurencją, ale na tworzeniu nowej przestrzeni konkurencyjnej, zawiera cztery podstawowe kompetencje:

1. Zasoby:  źródła rozwoju i nabywania umiejętności i technologii
2. Zdolności:  możliwości budowania podstawowych kompetencji
3. Przewaga konkurencyjna:  wyzwanie polegające na zdobyciu i rozwinięciu jak największego udziału w rynku podstawowych produktów
4. Strategia:  strategia rozwoju jak największego udziału w rynku produktów gotowych

Określenie podstawowej kompetencji pozwala organizacji na bezpieczne i mądre outsourcing działań niezwiązanych z podstawową działalnością. Stwarza również warunki do współpracy zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. Innymi słowy: „Rób to, co robisz najlepiej, a resztę zlecaj na zewnątrz!”

Idea kluczowych kompetencji Prahalada i Hamela wzmocniła zarówno  insourcing poprzez identyfikację krytycznych funkcji wewnętrznych, jak i outsourcing poprzez identyfikację funkcji odpowiednich do outsourcingu.

więcej

Chandler: najpierw strategia, potem struktura

A.D. Chandler (1962) był prekursorem badań nad związkami między strategią a strukturą organizacyjną. W pracy na podstawie analizy rozwoju czterech wielkich firm amerykańskich (Du Pont, General Motors, Standard Oil Company, Sears) sformułował i udowodnił, że konstrukcja powinna być dostosowana do realizowanej strategii. Badacz doszedł do tego wniosku zmiany w strategii korporacyjnej wpływają na zmiany w strukturze organizacyjnej. Zauważył, że organizacje koncentrują się w początkowym okresie swojego funkcjonowania na jednym produkcie/asortymencie. Realizacja takiej strategii działalności wymaga prostej, luźnej formy strukturalnej. Decyzje można scentralizować w ręku jednego menedżera wysokiego szczebla, zaś stopień złożoności i formalizacji struktury jest niewielki. W miarę wzrostu organizacji ich strategie stają się ambitniejsze oraz bardziej wyszukane i wymagają bardziej złożonych i zdecentralizowanych rozwiązań strukturalnych (Zakrzewska 2011, 266,267).

więcej

Zarządzanie strategiczne w potencjalnych sytuacjach nieciągłości

 

Zarządzanie strategiczne wg Zarządzanie Strategiczne. Koncepcje, metody pod red. R. Krupskiego (1998) to proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia lub wyprzedzający te zmiany, a nawet je wywołujący, oraz sprzężony z nim proces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak rozdysponowane, by realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a także zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości. (Stabryła 2012, s. 13).

więcej

Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne wg R.W. Gryffina (1996) to proces zarządzania nastawiony na  formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych. (Stabryła 2012, s. 13).

więcej

Zadania zarządzania strategicznego

 Do zadań zarządzania strategicznego wg J.A Pearce II, R.B.Robinson jr, (1991) należy:

1. sformułowanie misji przedsiębiorstwa, zawierającą szeroka deklarację zamierzeń, 
2. rozwój profilu firmy w aspekcie jej zdolności rozwojowej i uwarunkowań wew,
3. badanie otoczenia w kontekście czynników deter. pozycję strategiczną i konkurencyjną przedsiębiorstwa,
4. ocena opcji strategicznych firmy ze względu na dysponowane zasoby i wymogi otoczenia,
5. dostosowanie najbardziej pożądanych opcji strategicznych do przyjętej misji,
6. ustalenie celów perspektywicznych  i opracowanie wersji rozwiniętej podstawowych strategii zarządzania przedsiębiorstwem, skorelowanych z najkorzystniejszymi opcjami strategicznymi,
7. sformułowanie szczegółowych celów rocznych i strategii krótkoterminowych, stosownie do wyb. strategii podstawowych,
8.  implementacja wybranych strategii (budżetowanie i alokacja zasobów, podział zadań, dobór personelu, zmiany struktury organizacyjnej, restrukturyzacja systemu eksploatacyjnego),
9. oszacowanie efektywności wdrażania strategii, uwzględniające przyszłe wymagane zmiany. (Stabryła 2012, s. 13).
   

więcej

Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne wg J.A Pearce II, R.B.Robinson jr, (1991) to decyzje i działania związane z opracowaniem i realizacją planów, stosownie do założonych celów przedsiębiorstwa.  (Stabryła 2012, s. 13)

więcej

Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne wg L.L. Byars (1987, s. 8-9) polega na podejmowaniu decyzji w sprawie przyszłych kierunków działania oraz na implementacji tych decyzji Planowanie obejmuje definiowanie filozofii i misji organizacji, ustalanie celów długo o krótkoterminowych odpowiadających tej misji, wybór strategii na podstawie kryteriów efektywności, stosownie do celów organizacji. Implementacja obejmuje: rozwój i adaptację struktury organizacyjnej do wybranej strategii, utrzymanie lub wprowadzenie funkcji do działań firmy, aby strategia została skuteczne zrealizowana, monitoring efektywności poszczególnych etapów wdrażania strategii.  (Stabryła 2012, s. 12)

więcej

Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne to proces informacyjno-decyzyjny (wspomagany funkcjami planowania, organizacji, motywacji i kontroli), którego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego. (Stabryła 2012, s. 11)

więcej