Model VRIO

VRIO (o skrót od Value - Rarity - Imitability - Organization) analizuje zasoby i możliwości organizacji. Oto kilka punktów wyjścia do zdefiniowania kandydatów do analizy:

1. Zasoby finansowe (środki własne, dostęp do finansowania)
2. Zasoby ludzkie (umiejętności, wiedza, sieć kontaktów)
3. Zasoby materialne (narzędzia, materiały, wyposażenie)
4. Zasoby niematerialne (marki, własność intelektualna)

• Czy to jest cenne? Tak! Wiemy o tym na podstawie opinii naszych użytkowników.
• Czy to rzadkie? W naszym przypadku mówimy o szybkich odpowiedziach i samouczkach wideo dla wszystkich funkcji BSC Designer. Na tym poziomie jakości jest to rzadkie.
• Czy to jest niepowtarzalne? Nie, przy pewnej cierpliwości i zasobach każda firma programistyczna mogłaby zapewnić swoim klientom coś podobnego.
• Czy to jest zorganizowane? Klienci mają dostęp do obsługi klienta za pośrednictwem naszej strony internetowej oraz aplikacji online.

Klasyczna analiza VRIO ma się zatrzymać, gdy tylko pojawi się pierwsze „Nie”. 

Model może pomóc firmie zidentyfikować niewykorzystane przewagi konkurencyjne, które można następnie przekształcić w trwałą przewagę konkurencyjną.

Wady frameworka VRIO obejmują: 

Bardzo trudno jest zastosować ją do mniejszych firm i start-upów, ponieważ mogą one nie mieć wystarczających zasobów lub możliwości, aby móc zidentyfikować jakąkolwiek trwałą przewagę konkurencyjną.

więcej

Szkoła zasobowa Strategii Zbiór kluczowych kompetencji, zasobów, umiejętności

Korzeni tej szkoły można poszukiwać w pracy E. Penrose (1959) pt. The Theory of the Growth of the Firm oraz pracy B. Wernerfelta A resource- based view of the firm, zamieszczonych w Strategic Management Journal oraz pracy J. Barneya Resource-based theories of competitive: A ten-year retrospective on the resource – based view, Journal of Management, t.26, no 6.

Główni autorzy: Hamel, Prahalad; Grant, Amit; Barney; Petraf. Zakłada, że organizacja jest zbiorem aktywów (zasobów) i kompetencji. Koncepcja ta stanowi, że strategia jest w pierwszej kolejności budowana dla całej organizacji, a dopiero w następnej kolejności dla poszczególnych dywizji czy jednostek biznesu. W przeciwieństwie do innych szkół, szkoła zasobów i kompetencji zakłada, że zasób wiedzy i umiejętności firmy są czynnikami istotniejszymi w procesie tworzenia strategii niż sytuacja w otoczeniu.

Jednak, aby zasoby i kompetencje stały się faktycznym źródłem przewagi konkurencyjnej, powinny być: cenne, rzadkie, trudne do imitacji i dobrze zorganizowane (model VIRO Barneya).

Wyznaczniki

1. Kreatywność, innowacyjność zachowań i przedsięwzięć (tak całej organizacji jak i jej poszczególnych członków) - służąca budowaniu konkurencyjności przedsiębiorstwa jako warunku realizacji jego podstawowych celów.
2. Zasoby niematerialne jako szczególne źródło konkurencyjności przedsiębiorstwa – bardzo różnorodne, wyrastające z imperatywu kreatywności i innowacyjności, o trudnych do określenia granicach możliwości (ich wyczerpania).
3. Wyróżniające kompetencje jako aktywny, unikalny zestaw zdolności (umiejętności, aktywów) przedsiębiorstwa do wykorzystania możliwości produkcyjnych będących w jego gestii zasobów.
4. Kreatywność, innowacyjność zachowań i przedsięwzięć (tak całej organizacji jak i jej poszczególnych członków) - służąca budowaniu konkurencyjności przedsiębiorstwa jako warunku realizacji jego podstawowych celów. (Suszyński 2011, s. 12)

Ograniczenia

Zdolność wyjaśniania zjawisk mieszczących się w polu badawczym zarządzania strategicznego budzi największe wątpliwości. Niektóre cechy badanych zjawisk czynią stosowanie zasobowej teorii mało użytecznym. Chodzi o złożoność i dynamikę, właściwą procesom międzyorganizacyjnym. (Czakon 2011, s. 196)

więcej