Close Reading – poznawcze aspekty czytania jako forma uważności analitycznej

W świecie, w którym przewijanie tekstu zastąpiło jego czytanie, a informacje pojawiają się szybciej, niż jesteśmy w stanie je przetworzyć, coraz większego znaczenia nabiera sztuka uważnego obcowania z tekstem. Metoda close reading, czyli „czytania bliskiego”, zrodzona w środowisku literaturoznawców, dziś coraz częściej pojawia się w obszarach nauk o zarządzaniu i poznaniu. Staje się praktyką rozwijania refleksji, uważności i analitycznego myślenia – kompetencji niezbędnych w zarządzaniu opartym na dowodach (Evidence-Based Management, EBMnt).

Zarządzanie oparte na dowodach wymaga od praktyka nie tylko dostępu do danych i badań, lecz przede wszystkim zdolności ich krytycznej interpretacji. Decyzje oparte na dowodach nie mogą być intuicyjne, emocjonalne ani automatyczne. Potrzebują poznawczej dyscypliny, uważnego czytania źródeł, rozpoznawania założeń i wyciągania wniosków z treści, które nie zawsze są oczywiste. 

Właśnie w tym miejscu metoda close reading staje się nieocenionym narzędziem poznawczym – łączy uważność, refleksję i analizę w procesie głębokiego rozumienia tekstu.

Czym jest close reading

Close reading to metoda analitycznego czytania, w której uwaga skupia się nie na autorze, kontekście czy emocjach, lecz na samym tekście. Nie chodzi o szybkie zrozumienie jego treści, lecz o spowolnienie percepcji i wejście w relację z językiem – z jego rytmem, metaforami, układem zdań, kontrastami i powtórzeniami. To rodzaj mikroskopowego patrzenia na znaczenia, które pozwala dostrzec niuanse ukryte w strukturze wypowiedzi.

W tradycji humanistycznej close reading służyło interpretacji literatury. W kontekście współczesnych nauk o zarządzaniu można jednak odczytywać tę metodę szerzej – jako narzędzie do analizy dowodów, danych, raportów i tekstów naukowych. Uważne czytanie staje się wówczas formą myślenia opartego na dowodach, w którym każdy słowo, liczba czy pojęcie są traktowane jako ślad poznawczy wymagający wnikliwej obserwacji.

Fot. Pixabay | pexels.com

Close reading w duchu EBMnt

W praktyce EBMnt, czyli zarządzania opartego na dowodach, menedżer, naukowiec czy konsultant nieustannie obcuje z różnymi źródłami wiedzy: artykułami naukowymi, raportami organizacyjnymi, analizami danych czy opisami przypadków. W każdym z nich zaklęta jest pewna perspektywa poznawcza – sposób ujmowania rzeczywistości, który może nie być w pełni uświadomiony. Metoda close reading uczy, jak te ukryte warstwy rozpoznawać.

Czytanie bliskie pozwala spowolnić proces percepcji i skupić się na tym, jak tekst jest zbudowany: jakie słowa dominują, jakie pojęcia są powtarzane, jakie emocje lub założenia stoją za językiem opisu. W duchu EBMnt taka praktyka prowadzi do głębszego rozumienia źródła dowodu. Pozwala rozdzielić to, co stanowi twardy fakt, od tego, co jest interpretacją, narracją lub uproszczeniem. W konsekwencji close reading staje się formą poznawczej higieny – sposobem czyszczenia umysłu z automatyzmów interpretacyjnych i pochopnych wniosków.

Czytanie jako akt poznawczy

Z perspektywy neuronauki uważne czytanie nie jest biernym odbiorem informacji. To złożony akt poznawczy angażujący liczne obszary mózgu – od ośrodków językowych po struktury odpowiedzialne za analizę, pamięć roboczą i empatię. Podczas głębokiego czytania aktywują się te same sieci neuronalne, które odpowiadają za rozumienie perspektyw innych ludzi, planowanie i rozwiązywanie problemów.

Badania pokazują, że osoby praktykujące uważne czytanie lepiej zapamiętują treści, szybciej dostrzegają błędy logiczne i są bardziej odporne na poznawcze iluzje wynikające z powierzchownego przetwarzania informacji. W tym sensie close reading staje się formą treningu poznawczego – rozwija nie tylko umiejętność interpretacji tekstu, ale też zdolność do myślenia systemowego i refleksyjnego, tak potrzebną w praktyce EBMnt.

Uważność analityczna – poznawcze mindfulness

Tradycyjna uważność, znana z praktyk mindfulness, polega na obserwowaniu własnych myśli i emocji bez oceniania. Close reading kieruje tę uważność na język i znaczenie. Zamiast śledzić przepływ myśli, obserwujemy przepływ słów. Zamiast wsłuchiwać się w oddech, wsłuchujemy się w rytm zdań. Oba procesy łączy ten sam cel – utrzymanie obecności poznawczej w chwili, w której coś się dzieje.

Takie czytanie rozwija nie tylko koncentrację, lecz także metapoznanie, czyli zdolność obserwowania własnych procesów myślowych. W kontekście zarządzania opartego na dowodach to szczególnie cenne, ponieważ pozwala odróżnić dane od interpretacji, fakty od opinii, dowody od narracji. W tym sensie close reading można uznać za formę „poznawczego mindfulness” – praktykę uważności analitycznej, w której myślenie staje się jednocześnie aktem obecności i refleksji.

Czytanie jako etyka poznawcza

W świecie, w którym informacje są często zniekształcane przez algorytmy, a decyzje zapadają w rytmie powiadomień, slow reading i close reading przywracają etyczny wymiar poznania. Uczą szacunku do tekstu, do autora i do własnego procesu rozumienia. To nie tylko metoda analizy, lecz także postawa – gotowość, by słuchać, rozważać i pytać, zanim się oceni.

W duchu Evidence-Based Management takie podejście oznacza, że dowody nie są traktowane jako narzędzie uzasadnienia tezy, ale jako przestrzeń dialogu między poznającym a rzeczywistością. Czytanie bliskie pozwala zatem nie tylko lepiej rozumieć teksty, lecz także lepiej rozumieć świat, z którego te teksty wyrastają.

Podsumowanie

Metoda close reading, przeniesiona z humanistyki do nauk o zarządzaniu, staje się dziś formą praktyki poznawczej w duchu EBMnt. Uczy, jak spowalniać, jak widzieć więcej i jak myśleć precyzyjniej. W świecie nadmiaru informacji staje się cichym, ale potężnym narzędziem kształtowania uważności analitycznej – tej, która pozwala podejmować decyzje nie tylko na podstawie danych, lecz także z pełną świadomością ich znaczeń, kontekstów i ograniczeń.

Czytanie bliskie to nie tylko metoda interpretacji tekstu. To postawa poznawcza, w której wiedza spotyka się z uważnością, a rozumienie staje się formą obecności.

1. Typ badań:
Jakościowe, interpretacyjne

2. Metoda badawcza:
Close reading

3. Techniki:
Analiza semantyczna, stylistyczna, retoryczna

4. Uzasadnienie:
Wydobycie ukrytych znaczeń

Bibliografia polecana

1. Cieślak-Sokołowski Tomasz, Powroty do close reading we współczesnych lekturach literatury XX wieku, „Er(r)go. Teoria – Literatura – Kultura“, R. 1 2017 nr 34, URL: , s. 37–48.
   Ohrvik Ane, What is close reading? An exploration of a methodology, „Rethinking History“, R. 28 2024 nr 2, s. 238–260.
2. Ohrvik Ane, What is close reading? An exploration of a methodology, „Rethinking History“, R. 28 2024 nr 2, s. 238–260.

więcej

Turkusowa Ewolucja w Organizacjach - Spotkanie Autorskie z Piotrem Janulkiem i Łukaszem Solarskim

1. Co to jest turkusowa organizacja – krótkie przedstawienie założeń, zwłaszcza dla tych osób, które o niej nie słyszały

Zestawienie turkusowej organizacji z jaskinią Platona pozwala bardzo obrazowo wyjaśnić przejście od tradycyjnych modeli zarządzania do bardziej świadomych, ewolucyjnych form pracy. W klasycznej jaskini pracownicy przypominają więźniów przykutych do ściany – widzą jedynie „cienie” w postaci raportów, procedur i odgórnych poleceń. Menedżerowie, podobnie jak strażnicy ognia, kontrolują to, co jest widoczne, a sama organizacja funkcjonuje w świecie uproszczonych obrazów, nie dostrzegając głębszego sensu. Moment przełomu zaczyna się wtedy, gdy ktoś odważy się spojrzeć poza cienie i skierować ku wyjściu. Ta droga bywa bolesna – wymaga podważenia dotychczasowych pewników i zmierzenia się z lękiem przed nieznanym, ale to właśnie ona prowadzi do odkrycia nowych perspektyw.

Na zewnątrz czeka światło słońca, które symbolizuje ewolucyjny cel i sens wspólnej pracy. Tam pojawia się pełnia obrazu: pracownicy rozumieją kontekst, biorą odpowiedzialność i współtworzą rzeczywistość, zamiast tylko reagować na narzucone wskaźniki. Turkusowa organizacja jest więc otwartą przestrzenią wolności, współodpowiedzialności i zaufania, w której każdy może działać zgodnie z integralnością i wspólną misją. Rolą liderów staje się powrót do „jaskini”, aby dzielić się tym światłem z innymi, mimo że nie wszyscy są gotowi je przyjąć – i w tym właśnie tkwi paradoks oraz wyzwanie turkusowej zmiany.

2. Co było główną motywacją i impulsem do napisania książki o „Turkusowej ewolucji…”? Jak to się stało, że zaczęliście wspólnie pisać książkę i jak ta współpraca wyglądała?

Spotkanie z Łukaszem przypominało spotkanie dwóch podróżników na rozdrożu. On niósł ze sobą sakiewkę pełną cennych kamieni – każdy z nich był inspirującym przypadkiem, fragmentem opowieści, który lśnił własnym blaskiem. Ja miałem w dłoni mapę – nie była to zwykła mapa, lecz szkic nieba, na którym rysowały się gwiazdozbiory paradygmatów i teorii.

Kiedy położyliśmy kamienie na mapie, nagle okazało się, że układają się w spójną konstelację. Jego przypadki stały się gwiazdami, a moje linie – nicią, która splata je w całość. W ten sposób zamiast rozsypanych punktów światła narodziła się droga mleczna – książka, która nie jest ani tylko kolekcją przykładów, ani tylko teoretycznym szkieletem. Stała się niebem, po którym czytelnik może wędrować, odnajdując zarówno historie ludzi, jak i sensy większych ram myślenia. Efekt był taki, że pojedyncze błyski inspiracji zostały osadzone w strukturze, która nadaje im kierunek.

3. Co było dla Was największym wyzwaniem

Największym wyzwaniem makro jest nadal sposób na uchwycenie głębokich paradoksów, które pojawiają się, gdy idea wolności i współtworzenia zderza się z ludzkimi mechanizmami obronnymi, potrzebą wpływu i lękiem przed utratą kontroli. To proces opisywany w drugiej książce.

Największym wyzwaniem mikro było zbudowanie pierwszej książki. Była ona jak cień w jaskini Platona – ledwie zarys prawdziwego obrazu, przedsmak tego, co dopiero mogło się ujawnić. Proces jej tworzenia przypominał wychodzenie ku światłu: niepewne, wymagające odwagi i cierpliwości, ale zarazem konieczne, by zobaczyć i zrozumieć więcej. Dopiero ta pierwsza książka, choć niedoskonała i jeszcze niepełna, stała się światłem u wejścia – drogowskazem i fundamentem, na którym mogła pojawić się kolejna.

Największym wyzwaniem jest dla nas budowa dzieła, nad którym obecnie pracujemy. To trochę jak powrót do jaskini Platona – po doświadczeniu światła trzeba znów wejść w mrok, by tam od nowa szukać kształtów, sensów i znaczeń. Pierwsza książka była jak przebłysk przy wejściu, jak cień zapowiadający dalszą drogę. Teraz jednak stajemy przed trudniejszym zadaniem – zmierzeniem się z głębią, z tym, co ukryte, by wydobyć na światło dzienne coś pełniejszego i bardziej prawdziwego. Dlatego nosi ona tytuł: Turkusowa Ewolucja – drugie dno

4. W książce odwołujecie się do Frederica Laloux, ale jednocześnie piszecie, że "nie zgadzamy się z F. Laloux co do joty" – w jakich obszarach nie zgadzacie się z nim?

Relacja pracy jest niemożliwa do świadomości turkusowej, bo opiera się na hierarchii i kontroli, podczas gdy turkus wyrasta z autonomii, współodpowiedzialności i wspólnego sensu.

Relacja „pracy” w tradycyjnym rozumieniu – jako wykonywania zadań w zamian za wynagrodzenie, w strukturze opartej na kontroli i hierarchii – jest nie do pogodzenia ze świadomością turkusową. W turkusie nie chodzi o „pracę dla kogoś”, lecz o wspólne tworzenie i współodpowiedzialność. Tradycyjna relacja pracy zakłada nierównowagę – jedna strona wyznacza zadania, druga je wykonuje. Tymczasem świadomość turkusowa opiera się na autonomii, zaufaniu i poczuciu sensu, które rodzi się z bycia współgospodarzem, a nie tylko wykonawcą. Dlatego dopóki pozostajemy w logice „relacji pracy”, pozostajemy też w świecie podziału ról i zależności, który blokuje pełne wejście w turkus.

Bycie przedsiębiorcą, a nie tylko „przedsiębiorczym”, jest największym impulsem do świadomości turkusowej, ponieważ wymaga realnej odpowiedzialności – za ludzi, decyzje i konsekwencje. „Przedsiębiorczy” można być w granicach wyznaczonych przez innych, działając pomysłowo i kreatywnie w ramach cudzych struktur. Natomiast przedsiębiorca musi sam stworzyć przestrzeń, nadać jej sens i ponosić odpowiedzialność nie tylko za siebie, ale także za zespół i jego rozwój. To doświadczenie zmienia perspektywę – uczy zaufania, oddawania odpowiedzialności i budowania kultury współodpowiedzialności, co jest fundamentem świadomości turkusowej.

5. W swojej książce piszecie, że "nie da się Turkusu wdrożyć, jak nie da się przyspieszyć rozwoju dziecka", a jedyne co można zrobić to "stworzenie przyjaznego środowiska i… czekać, aż motyl sam się rozwinie do lotu" – co można zrobić, żeby te cieplarniane warunki stworzyć? 

Trzeba przede wszystkim budować atmosferę zaufania i bezpieczeństwa psychologicznego, w której ludzie mogą otwarcie mówić, eksperymentować i uczyć się na błędach. Ważne jest też dawanie przestrzeni do autonomii i odpowiedzialności, zamiast narzucania gotowych rozwiązań. To oznacza jasną komunikację sensu i celu, wspieranie współpracy zamiast rywalizacji oraz konsekwentne wzmacnianie kultury szacunku i otwartości. W takich warunkach „motyl” – czyli świadomość turkusowa – ma szansę samodzielnie się rozwinąć.

Wdrożenie Turkusu” niemal zawsze brzmi koślawie, bo samo słowo wdrożenie zakłada mechaniczne przeniesienie gotowego modelu, procedury czy instrukcji. Tymczasem Turkus nie jest systemem do implementacji, tylko procesem dojrzewania świadomości organizacyjnej. Bardziej adekwatne jest więc mówienie o tworzeniu warunków do wzrostu niż o wdrażaniu – tak jak nie da się „wdrożyć” rozwoju dziecka czy rozkwitu ogrodu, można jedynie troszczyć się o przestrzeń, w której to naturalnie nastąpi.

W zarządzaniu opartym na Turkusie kluczowe jest rozróżnienie między nauką a rozwojem. 

Nauka pozwala zdobywać wiedzę i umiejętności, które można ćwiczyć i stosować, natomiast rozwój dotyczy dojrzewania świadomości – odkrywania sensu i poszerzania perspektywy. Nie da się go przyspieszyć ani wymusić; można jedynie tworzyć warunki, w których świadomość turkusowa ma szansę naturalnie wzrastać, tak jak w cieplarni pozwala się roślinie rozwinąć do pełni.

6. Rola lidera w turkusowej organizacji

Rola lidera w turkusowej organizacji jest bardziej przewodnictwem niż kierowaniem – lider nie narzuca drogi, lecz tworzy przestrzeń, w której zespół może samodzielnie odkrywać sens i podejmować decyzje. 

To trochę jak powrót do jaskini Platona: lider czasem musi zejść w mrok, zmierzyć się z napięciami, lękami i niepewnością zespołu, by zrozumieć, co blokuje rozwój i jak wspierać transformację. Jego zadaniem jest obecność, wsparcie i umiejętność równoczesnego znoszenia napięć, które pojawiają się przy zmianie świadomości, zamiast próby natychmiastowego „rozjaśnienia wszystkiego”. Lider w turkusie jest więc strażnikiem warunków do wzrostu, przewodnikiem w procesie dojrzewania świadomości, a nie kontrolerem.

Turkusowy menadżer to ten, kto świadomie wychodzi z jaskini, ale nie zostawia innych w ciemności. Nie narzuca światła, lecz tworzy przestrzeń, w której inni mogą sami zdecydować, czy chcą wyjść. To rola przewodnika, nie zbawcy.

To ktoś, kto zna oba światy i potrafi mediować między nimi.

W turkusowych organizacjach moment, w którym „wielka mądrość rodzi frustrację”, staje się swoistym punktem zwrotnym: niektórzy odchodzą, bo konfrontacja z niejednoznacznością, brakiem hierarchicznej kontroli i koniecznością brania odpowiedzialności za siebie bywa zbyt obciążająca – tęsknią za prostymi strukturami i jasnym „kto decyduje”; inni zostają, bo akceptują paradoksy i napięcia jako naturalną cenę wolności, widzą w nich przestrzeń do osobistego rozwoju, a także czerpią satysfakcję z autentycznych relacji, współtworzenia i sensu, którego trudno doświadczyć w tradycyjnych modelach pracy.

7. Największe zalety i ryzyka/wyzwania turkusowych organizacji

Napięcie między turkusem jako koncepcją a turkusem jako świadomością. Turkus jako koncepcja to zestaw zasad: samoorganizacja, brak hierarchii, ewolucyjny cel, pełnia człowieka. Można je wdrożyć technicznie — zmienić strukturę, zrezygnować z menedżerów, wprowadzić nowe rytuały. Ale to jeszcze nie oznacza, że organizacja żyje turkusem. Turkus jako koncepcja bywa wdrażany przez osoby, które nie przeszły wewnętrznej transformacji. Wtedy staje się fasadą — atrakcyjną, ale pustą. Jak relacja z narcyzem, który mówi o bliskości, ale nie potrafi jej znieść.

Turkus jako świadomość to sposób zarządzania (bycia): zdolność do obecności, do słuchania bez kontroli, do bycia w napięciu bez potrzeby jego natychmiastowego rozwiązania. To świadomość, że struktura nie wystarczy — że turkus to praktyka relacyjna, nie tylko organizacyjna. Turkusowa świadomość nie boi się chaosu, nie idealizuje zespołu, nie ucieka od konfliktu. Jest gotowa na to, że pełnia człowieka to także jego cień.

---

W dyskusji brał udział współautor i inicjator projektu Łukasz Turkus Solarski, a rozmowę prowadziła Iwona Szczepanek z teamu Monika Maria Pham & Oliwier Uczy Dzieci. Fot. Artur Szubarczyk

więcej

Marketing przeciwdziałający negacjonizmowi – przykład usługi konsultingowej

Negacjonizm w biznesie nie dotyczy wyłącznie wielkich debat społecznych o klimacie czy zdrowiu publicznym. Coraz częściej dotyka on także rynku usług – od edukacyjnych po doradcze. Konsulting, który opiera się na analizie danych, wiedzy eksperckiej i metodykach Evidence-Based Management (EBM), jest szczególnie narażony na ataki ze strony narracji negacjonistycznych. W praktyce mogą one podważać zasadność inwestycji w doradztwo, sens stosowania danych czy wiarygodność ekspertów.

Mechanizmy negacjonizmu wobec usług konsultingowych

W kontekście konsultingu negacjonizm przejawia się m.in. poprzez:

Selektywne anegdoty – „znam firmę, która poradziła sobie bez doradców”.

Podważanie konsensusu ekspertów – „każdy doradca mówi co innego, więc to tylko opinie”.

Narracje spiskowe – „konsultanci chcą tylko wyciągnąć pieniądze, a nie realnie pomóc”.

Manipulacje danymi – przedstawianie wybiórczych przykładów porażek we wdrażaniu strategii jako dowodu na nieskuteczność całej branży.

Marketing jako odpowiedź na negacjonizm

Aby skutecznie przeciwdziałać negacjonizmowi, marketing konsultingu musi łączyć merytorykę z narracją. Samo odwoływanie się do dowodów nie wystarcza – potrzebne są także działania, które angażują emocje i budują zaufanie.

1. Transparentność i otwarte dane

Zamiast mówić „mamy sprawdzone metody”, warto pokazać jak wygląda proces pracy konsultanta. Przykład: udostępnianie studiów przypadków z mierzalnymi efektami, raportów z wdrożeń, infografik ilustrujących realne wskaźniki.

2. Edukacja zamiast polemiki

Zamiast wchodzić w spór z negacjonistami, konsultant powinien prowadzić marketing edukacyjny – webinary, artykuły, podcasty, które objaśniają, jak działa proces oparty na dowodach, jakie błędy najczęściej popełniają firmy i jak ich uniknąć.

3. Historie klientów zamiast statystyk

Negacjonizm często uderza w „suchość danych”. Dlatego obok raportów warto prezentować opowieści klientów – jak zmieniła się ich firma dzięki doradztwu, jakie bariery pokonali, jakie mieli obawy na początku. Storytelling staje się pomostem między dowodem a emocją.

4. Budowanie wspólnoty wokół wiedzy

Marketing konsultingu powinien promować otwartą dyskusję, a nie tylko sprzedaż usługi. Tworzenie społeczności – np. klubów przedsiębiorców, grup dyskusyjnych online czy śniadań biznesowych – wzmacnia poczucie, że decyzje oparte na dowodach są wynikiem współpracy i wymiany doświadczeń, a nie narzucane przez „ekspertów z zewnątrz”.

Przykład

Firma doradcza wprowadza usługę optymalizacji procesów operacyjnych. Spotyka się z zarzutem: „to niepotrzebne, bo każdy menedżer zna swoją firmę najlepiej”. Zamiast polemizować, konsultanci przygotowują:

serię case studies pokazujących, jak obiektywne dane z analizy procesów ujawniają „niewidzialne koszty”,

webinar z udziałem klienta, który początkowo był sceptyczny, ale dzięki wdrożeniu oszczędził 20% budżetu operacyjnego,

infografikę edukacyjną o najczęstszych błędach intuicyjnego zarządzania.

Dzięki temu marketing nie atakuje negacjonistów wprost, ale rozbraja ich narrację poprzez fakty, emocje i angażowanie odbiorców.

Podsumowanie

Negacjonizm w biznesie to wyzwanie, ale i szansa – zmusza firmy doradcze do prowadzenia marketingu opartego nie na sloganach, lecz na dowodach, edukacji i budowaniu wspólnoty z klientami. Konsulting, który potrafi łączyć EBM z narracją i transparentnością, nie tylko neutralizuje negacjonizm, ale także zwiększa zaufanie rynku do swojej wartości.

więcej

Witrynowanie kompetencji czyli fałszywa ekspozycja profesjonalisty w mediach społecznościowych

W mediach społecznościowych opisywane jest zjawisko fałszywej ekspozycji profesjonalistów, które w niniejszym artykule określono mianem „witrynowania kompetencji”. Polega ono na kreowaniu wizerunku eksperta przez selektywną i estetyczną autoprezentację, która nie odzwierciedla rzeczywistych umiejętności i doświadczenia. Celem tego artykułu jest przedstawienie i analiza tego zjawiska w kontekście budowania marki osobistej oraz identyfikacja mechanizmów zniekształcenia wizerunku. W badaniu wykorzystano interdyscyplinarne podejście, integrujące teorię zarządzania wrażeniem, efekt aureoli z psychologii oraz socjologiczną teorię prezentacji siebie. Przeprowadzona analiza pozwoliła na sformułowanie modelu „witrynowania kompetencji”, który obrazuje napięcie między percepcją a realnymi kompetencjami oraz mechanizmy prowadzące do fałszywej ekspozycji. Wyniki wskazują, że dominacja formy nad treścią w komunikacji może prowadzić do krótkotrwałych korzyści wizerunkowych, ale niesie ryzyko utraty wiarygodności w dłuższej perspektywie. Artykuł kończy się rekomendacjami dotyczącymi budowania autentycznej marki osobistej, podkreślając znaczenie transparentności i konsekwencji w przekazie. Jako dodatek: checklista do autorefleksji. Użyj jej jako punktu wyjścia do uczciwej rozmowy z samym sobą.

'Witrynowanie kompetencji' to strategia autoprezentacji w mediach społecznościowych, w której profesjonalista konstruuje publiczny wizerunek eksperta w oparciu o estetyczne, emocjonalne lub trendowe treści, nieproporcjonalnie eksponując formę i selektywne efekty swojej pracy kosztem pełnego, autentycznego obrazu kompetencji.

Fałszywa ekspozycja w social mediach to sytuacja, w której wizerunek profesjonalisty jest bardziej dziełem inscenizacji niż odzwierciedleniem realnych kompetencji. Na pierwszy rzut oka trudno to zauważyć, bo format platform premiuje to, co atrakcyjne wizualnie, skrótowe i emocjonalne. Jednak uważny obserwator szybko wychwyci brak spójności między przekazem a działaniem.

Przy witrynowaniu kompetencji następuje przesunięcie równowagi: percepcja jest kształtowana tak, by przewyższała rzeczywistą wartość merytoryczną. To powoduje, że wizerunek funkcjonuje jak marka luksusowa w świecie „fast fashion” – wygląda prestiżowo, ale często ma kruchą podstawę.

Wyjaśnia to teoria zarządzania wrażeniem (Impression Management Theory, Erving Goffman adaptowana do kontekstu organizacji i brandingu osobistego). Profesjonaliści w social mediach stosują taktyki autoprezentacji, aby kontrolować sposób, w jaki są postrzegani przez odbiorców. Fałszywa ekspozycja to przykład tzw. defensywnego zarządzania wrażeniem, gdzie głównym celem jest ukrycie niedostatków kompetencji za pomocą starannie dobranych komunikatów i estetyki.

W grę wchodzi także efekt aureoli (Halo Effect, Thorndike). Odbiorcy często przypisują wysokie kompetencje osobom, które prezentują się w atrakcyjny sposób – czy to wizualnie, czy poprzez płynny język i pewność siebie. W kontekście social mediów efekt aureoli potęguje iluzję profesjonalizmu, gdyż estetyczna ekspozycja treści wywołuje automatyczne skojarzenie z merytoryczną wartością.

Zdjęcie: Kampus Production/pexels.com

W socjologii zagadnienie to opisuje teoria prezentacji siebie (The Presentation of Self in Everyday Life) – Ervinga Goffmana. Autor wykorzystuje terminologię teatralną, by przedstawić obraz ludzkich interakcji społecznych). Media społecznościowe pełnią rolę „sceny”, na której profesjonalista odgrywa swoją rolę eksperta. Fałszywa ekspozycja jest wtedy wynikiem nadmiernego skupienia się na „froncie sceny” – kontrolowanej, publicznej autoprezentacji – przy jednoczesnym ukrywaniu „zaplecza”, czyli realnych procesów, ograniczeń i codziennych wyzwań. To fasada (ang. Facade Theory) czyli to, co jest eksponowane na zewnątrz – ma ukryć lub zamaskować prawdziwe, mniej atrakcyjne elementy „zaplecza”. W kontekście profesjonalistów w mediach społecznościowych teorie te tłumaczą mechanizmy budowania pozorów oraz selektywnego eksponowania tylko korzystnych aspektów wizerunku.

Jednym z pierwszych sygnałów ostrzegawczych jest dominacja pustych haseł nad merytoryką. Posty pełne modnych słów-kluczy, inspirujących cytatów i obietnic szybkich efektów, ale pozbawione dowodów, przykładów z praktyki czy realnych case’ów, często mają za zadanie zbudować wrażenie kompetencji, a nie je faktycznie udowodnić. Kolejnym znakiem jest unikanie kontekstu – publikowanie wyłącznie „efektów końcowych” bez pokazania procesu, wniosków z porażek czy etapów pracy, które są mniej fotogeniczne, ale znacznie bardziej wiarygodne.

Profesjonalista, który chce uniknąć pułapki fałszywej ekspozycji, powinien traktować media społecznościowe nie jak scenę, lecz jak przestrzeń dialogu. Pokazywanie kulis swojej pracy, dzielenie się metodami, odwoływanie do sprawdzonych źródeł i realnych doświadczeń buduje markę, która nie jest jedynie atrakcyjnym opakowaniem. Ważne jest też zachowanie konsekwencji – spójność w przekazie, estetyce i tonie komunikacji sprawia, że odbiorcy z czasem uczą się ufać marce, bo widzą, że jest zakorzeniona w rzeczywistych umiejętnościach, a nie w marketingowych trikach.

W świecie, w którym ekspozycja często jest ważniejsza niż treść, wygrywa ten, kto potrafi pokazać swoją autentyczność – nawet jeśli wymaga to rezygnacji z niektórych „idealnych kadrów” na rzecz opowieści, która naprawdę odzwierciedla jego pracę.

Model 'witrynowania kompetencji'

Fałszywa ekspozycja profesjonalisty opiera się na zderzeniu dwóch osi:

• Oś percepcji (publiczna ekspozycja): To, co odbiorcy widzą, jak interpretują i zapamiętują – czyli wizerunek, który profesjonalista „wystawia” na zewnątrz. Zawiera elementy wizualne, językowe, emocjonalne i symboliczne.

• Oś kompetencji (realne umiejętności): Faktyczne kompetencje, wiedza, doświadczenie i efekty pracy profesjonalisty – czyli to, co znajduje się „za kulisami” publicznej ekspozycji.

Obszary modelu

Poziom percepcji	Poziom kompetencji	Charakterystyka ekspozycji
Wysoki	Wysoki	Autentyczna ekspozycja – spójny i wiarygodny wizerunek, odzwierciedlający rzeczywiste kompetencje. Buduje trwałe zaufanie.
Wysoki	Niski	Fałszywa ekspozycja ('Witrynowanie kompetencji') – efektowny wizerunek bez pokrycia w realnych umiejętnościach. Buduje złudzenie kompetencji.
Niski	Wysoki	Ukryta ekspozycja – profesjonalista ma realne umiejętności, ale nie eksponuje ich efektywnie, co prowadzi do niedoceniania i utraty szans.
Niski	Niski	Brak ekspozycji i kompetencji – sytuacja niekorzystna dla profesjonalnego rozwoju i budowania marki.

Persony

Oto 4 persony stworzone na podstawie osi percepcji (wysoka vs niska) i kompetencji (wysoka vs niska) –  w konwencji cechów rzemieślniczych:

1. Prawdziwy Mistrz (wysoka percepcja, wysoka kompetencja). Ten cieszy się wielkim poważaniem i zaufaniem. Jego kunszt i umiejętności są dobrze znane, a sposób prezentacji budzi szacunek i podziw. To autentyczny mistrz, który inspiruje młodszych adeptów i dba o dobre każdej społeczności, w której sie pojawi.
2. Zawoalowany Czeladnik (wysoka percepcja, niska kompetencja). Zewnętrznie zyskał reputację dzięki zręcznej autoprezentacji i pięknie wykończonym dziełom, jednak brak mu jeszcze prawdziwej biegłości. Jego pozycja opiera się na pozorach, a mistrzowie patrzą na niego z rezerwą, oczekując potwierdzenia umiejętności.
3. Pracowity Rzemieślnik (niska percepcja, wysoka kompetencja). Mimo że jego praca jest solidna i fachowa, nie potrafi skutecznie zaprezentować swojego talentu. Bywa niedoceniany przez kolegów i klientów, często pozostaje w cieniu, mimo wysokiego poziomu warsztatu.
4.  Zagubiony Nowicjusz (niska percepcja, niska kompetencja). Postać początkująca, która jeszcze nie zdobyła umiejętności ani uznania. Jego miejsce jest niepewne, wymaga dalszej nauki i pracy nad sobą, by zyskać lepszą pozycję i wyjść z anonimowości.

Skutki i przeciwdziałanie

Aby przeciwdziałać temu zjawisku, należy rozwijać umiejętność krytycznej oceny źródeł informacji –sprawdzać referencje, wykształcenie i doświadczenie zawodowe osób prezentujących się jako eksperci. Warto szukać konkretnych dowodów kompetencji: publikacji naukowych, certyfikatów, portfolia rzeczywistych projektów, opinii klientów czy współpracowników spoza mediów społecznościowych. Dodatkowo, prawdziwi profesjonaliści powinni aktywniej budować swoją obecność online, prezentując rzetelną wiedzę i transparentnie komunikując swoje kwalifikacje. Edukacja medialna społeczeństwa jest również kluczowa - ludzie muszą nauczyć się odróżniać marketing osobisty od rzeczywistej ekspertyzy oraz rozumieć, że liczba obserwujących nie równa się poziomowi kompetencji.

Traktuj rozwój rzeczywistych kompetencji jako eksperyment: pytaj się, testuj różne odpowiedzi w praktyce i mierz wyniki, by weryfikować, czy Twoje umiejętności realnie przekładają się na efektywność – zamiast inwestować głównie w autoprezentację.

Kluczowe jest systematyczne zdobywanie wiedzy teoretycznej poprzez studia, kursy, certyfikacje oraz praktyczne doświadczenie przez staże, projekty, współpracę z mentorami. Ważne jest również rozwijanie umiejętności miękkich – komunikacji, pracy w zespole, rozwiązywania problemów – które są równie istotne jak wiedza merytoryczna. Przyszły ekspert musi też nauczyć się pokory intelektualnej, czyli świadomości granic swojej wiedzy i gotowości do ciągłego uczenia się od bardziej doświadczonych kolegów.

W kontekście mediów społecznościowych przyszły profesjonalista powinien budować autentyczną obecność online, która odzwierciedla jego rzeczywisty poziom wiedzy i doświadczenia. Zamiast udawać eksperta, warto dzielić się procesem uczenia, zadawać pytania, prezentować swoje projekty uczelniane czy pierwsze zawodowe doświadczenia. Transparentność co do swojego poziomu zaawansowania jest kluczowa – lepiej być postrzeganym jako początkujący, ale uczciwy specjalista, niż jako fałszywy ekspert. Dodatkowo, nawiązywanie kontaktów z prawdziwymi profesjonalistami, uczestnictwo w konferencjach branżowych i budowanie portfolio opartego na rzeczywistych osiągnięciach pomoże w naturalny sposób rozwijać reputację i wiarygodność w danej dziedzinie.

Co dalej

Dominacja formy nad treścią w komunikacji, szczególnie w mediach społecznościowych, może skutecznie przyciągać uwagę odbiorców i budować atrakcyjny wizerunek profesjonalisty. Estetyczne zdjęcia, chwytliwe hasła oraz emocjonalne narracje często wywołują pozytywne pierwsze wrażenie, które ułatwia zdobycie zaufania na poziomie powierzchownym. Badania psychologiczne pokazują, że efekt aureoli sprawia, iż atrakcyjny wygląd lub pewność siebie mogą nieproporcjonalnie wpływać na ocenę kompetencji, nawet jeśli nie są one w pełni uzasadnione merytorycznie. Problem polega na tym, że algorytmy platform społecznościowych często promują treści angażujące, a nie merytoryczne, co pozwala takim pseudoekspertom zdobywać popularność kosztem rzeczywistych specjalistów. To może wprowadzać w błąd odbiorców i dewaluować wartość prawdziwej ekspertyzy. W krótkim terminie takie strategie mogą przynieść korzyści w postaci zwiększonej widoczności czy liczby obserwujących.

Jednakże w dłuższej perspektywie brak spójności między deklarowanym wizerunkiem a rzeczywistymi kompetencjami prowadzi do erozji zaufania odbiorców. Gdy użytkownicy mediów społecznościowych zaczynają dostrzegać rozbieżności lub niespójności, pojawia się efekt rozczarowania, który może skutkować negatywnymi opiniami i utratą reputacji. Z punktu widzenia socjologii i zarządzania marką osobistą, autentyczność i transparentność są kluczowe dla budowania trwałych relacji z publicznością. Brak tych elementów sprzyja kryzysom wizerunkowym i zmniejsza efektywność komunikacji, co w konsekwencji może ograniczać rozwój zawodowy i biznesowy profesjonalisty.

Zakończenie

Analiza zjawiska fałszywej ekspozycji profesjonalistów w mediach społecznościowych, ujęta w modelu 'witrynowania kompetencji', wskazuje na istotne napięcia między percepcją a rzeczywistymi kompetencjami. Ze względu na rosnące znaczenie mediów cyfrowych w budowaniu marki osobistej, dalsze badania nad mechanizmami kształtującymi autentyczność wizerunku oraz ich wpływem na zaufanie odbiorców wydają się szczególnie ważne. Zrozumienie tych procesów może przyczynić się do wypracowania skuteczniejszych strategii komunikacji oraz podniesienia jakości relacji między profesjonalistami a ich publicznością.

Checklista samooceny percepcji vs kompetencji 

Weryfikacja wiedzy teoretycznej. Sprawdź siebie:

• Potrafię wyjaśnić podstawowe pojęcia w mojej dziedzinie bez używania pustych frazesów
• Znam ograniczenia i słabe strony mojej wiedzy
• Regularnie czytam literaturę fachową i śledzę najnowsze trendy
• Umiem wskazać konkretne źródła mojej wiedzy
• Potrafię przyznać "nie wiem" gdy zostanę zapytany o coś poza moimi kompetencjami 

Doświadczenie. Oceń uczciwie:

• Mam konkretne, mierzalne osiągnięcia w swojej dziedzinie
• Realizowałem projekty od początku do końca samodzielnie
• Moje doświadczenie przekłada się na realne umiejętności rozwiązywania problemów
• Potrafię podać konkretne przykłady sytuacji, w których moja wiedza się sprawdziła
• Mam referencje od osób, które oceniały moją pracę 

Feedback. Regularnie sprawdzaj:

• Aktywnie pytam o opinię na temat mojej pracy
• Porównuję swoje oceny z oceną innych
• Przyjmuję krytykę konstruktywnie, nie defensywnie
• Ludzie przychodzą do mnie po radę w mojej dziedzinie
• Moje prognozy i porady sprawdzają się w praktyce 

Obecność w mediach społecznościowych. Samokontrola online:

• Moje posty odzwierciedlają rzeczywisty poziom wiedzy
• Nie udaję eksperta w obszarach, których nie znam
• Dzielę się również porażkami i procesem uczenia się
• Nie wykorzystuję wyłącznie cudzych treści bez dodania własnej wartości
• Moja komunikacja online jest spójna z tym, jak działam offline 

Podejmowanie decyzji i zobowiązań. Sprawdź swoje zachowania:

• Nie podejmuję się zadań znacznie przekraczających moje kompetencje
• Potrafię oszacować czas i zasoby potrzebne na realizację projektu
• Współpracuję z ekspertami w obszarach, których nie znam
• Informuję o ograniczeniach swoich umiejętności przed podjęciem współpracy
• Nie obiecuję rezultatów, których nie jestem w stanie zagwarantować 

Ciągły rozwój. Mentalność uczenia się:

• Regularnie inwestuję czas i środki w rozwój kompetencji
• Szukam mentorów i osób bardziej doświadczonych
• Uczestniczę w szkoleniach, konferencjach, warsztatach
• Śledzę swoje postępy i wyciągam wnioski z błędów
• Potrafię zmienić zdanie gdy otrzymam nowe informacje

Sygnały ostrzegawcze

• Często używasz fraz typu „jestem ekspertem”, „w mojej praktyce często spotykam”„mam wieloletnie doświadczenie”
• Unikasz dyskusji z rzeczywistymi specjalistami w swojej dziedzinie
• Złościsz się lub czujesz zagrożenie, gdy ktoś kwestionuje twoją wiedzę
• Twoje prognozy często się nie sprawdzają, ale nie analizujesz dlaczego
• Ludzie przestają przychodzić do ciebie po radę
• Koncentrujesz się bardziej na budowaniu wizerunku niż na rozwijaniu umiejętności

więcej

Jak metadane o danych porządkują świat informacji

Choć termin „metadane” brzmi technicznie, ich idea sięga starożytności — do Biblioteki Aleksandryjskiej.  Zenodot (gr. Ζηνόδοτος) był greckim gramatykiem, krytykiem literackim, uczonym zajmującym się Homerem i pierwszym jej bibliotekarzem. Urodzony w Efezie i uczeń Filitasa z Kos, żył za panowania pierwszych dwóch Ptolemeuszów i osiągnął szczyt sławy około 280 r. p.n.e.

Zenodot wprowadził rewolucyjny system organizacji wiedzy w Bibliotece Aleksandryjskiej, który na stałe zmienił sposób funkcjonowania bibliotek. Stworzył klasyfikację tematyczną, dzieląc teksty na różne pomieszczenia według treści (poezja lub proza, literatura lub nauka), a następnie uporządkował je alfabetycznie według pierwszej litery imienia autora. Jego największym osiągnięciem było wprowadzenie systemu etykiet przyczepianych do zwojów, zawierających nazwiska autorów i inne identyfikatory - było to pierwsze w historii użycie metadanych, które pozwalało na łatwe identyfikowanie treści bez konieczności rozwijania każdego zwoju.

Ilustracja: AI Copilot / Microsoft

Co to są metadane?

Dziś metadane są nieodłącznym elementem cyfrowej nauki, bibliotekarstwa, zarządzania wiedzą i analizy danych. Metadane to informacje opisujące inne dane — np. kto jest autorem dokumentu, kiedy został opublikowany, jaki ma temat, język czy format. Dzięki nim możemy nie tylko odnaleźć zasób, ale też zrozumieć jego kontekst, wartość i powiązania.

Jak metadane wspierają organizację wiedzy?

Klasyczny przykład to katalogi w bibliotekach, które zawierają dane o autorze, tytule, temacie i lokalizacji książki. Dzięki metadanym użytkownik może szybko znaleźć interesującą publikację bez przeszukiwania półek.

W firmach dokumenty są opisywane metadanymi takimi jak typ dokumentu (np. raport, prezentacja), autor, data utworzenia, projekt czy klient. To pozwala na szybkie filtrowanie i odnalezienie właściwego pliku wśród tysięcy zasobów.

Publikacje naukowe są opisywane metadanymi: DOI, ORCID autorów, słowa kluczowe, źródła finansowania. Dzięki temu możliwa jest analiza cytowań, identyfikacja trendów badawczych i integracja z narzędziami bibliometrycznymi.

Serwisy streamingowe (np. Netflix, Spotify) wykorzystują metadane do personalizacji treści — np. gatunek filmu, aktorzy, język, rok produkcji. To pozwala użytkownikom odkrywać nowe treści zgodne z ich preferencjami.

W bazach wiedzy metadane pomagają określić, które dokumenty są aktualne, kto je stworzył, do jakiego procesu biznesowego się odnoszą i jakie mają poziomy dostępu. To kluczowe dla efektywnego podejmowania decyzji.

Od etykiet do kodu — ewolucja metadanych

Współczesne systemy metadanych, takie jak Dublin Core czy MARC, kontynuują dzieło Zenodota w świecie cyfrowym. 

Dublin Core to prosty, uniwersalny standard metadanych zaprojektowany w celu opisywania zasobów cyfrowych, takich jak dokumenty, obrazy czy strony internetowe. Składa się z zestawu 15 podstawowych elementów (np. tytuł, twórca, data, format), które są zrozumiałe i łatwe do wdrożenia zarówno dla ludzi, jak i maszyn. Ze względu na swoją prostotę i elastyczność, Dublin Core jest powszechnie wykorzystywany w bibliotekach cyfrowych, repozytoriach naukowych oraz systemach zarządzania treścią.

MARC (Machine-Readable Cataloging) to znacznie bardziej złożony format metadanych, opracowany przez Bibliotekę Kongresu USA z myślą o automatyzacji katalogowania zasobów bibliotecznych. Zawiera precyzyjne pola i podpola kodowane numerycznie, co umożliwia bardzo szczegółowy opis materiałów drukowanych i multimedialnych. Choć MARC pozostaje standardem w wielu tradycyjnych bibliotekach, jego złożoność i ograniczona interoperacyjność sprawiają, że w środowiskach cyfrowych coraz częściej uzupełnia go lub zastępuje bardziej elastyczny Dublin Core.

Oba standardy, choć technicznie złożone, służą temu samemu celowi co starożytne etykiety Zenodota: umożliwić szybki, trafny dostęp do wiedzy.

Dlaczego to ma znaczenie dla przeglądów literatury?

W kontekście formatów RIS i BibTeX, Dublin Core i MARC pełnią funkcje bardziej ogólne i katalogowe, podczas gdy RIS i BibTeX służą głównie do celów cytowania i zarządzania bibliografią w publikacjach naukowych. Dublin Core, dzięki swojej prostocie, może być częściowo odwzorowany w formacie RIS czy BibTeX (np. autor, tytuł, data), jednak nie obejmuje tak szczegółowych informacji jak MARC. Z kolei MARC, jako format biblioteczny o dużej precyzji, zawiera wiele danych, które nie mają bezpośrednich odpowiedników w RIS czy BibTeX. Dlatego konwersja między tymi standardami często wymaga uproszczeń – dane z MARC mogą być „spłaszczone” przy eksporcie do BibTeX, a RIS może nie uwzględniać niuansów struktury MARC. Mimo to wszystkie te formaty służą jednemu celowi: umożliwiają organizację, wymianę i automatyczne przetwarzanie danych o źródłach – choć na różnych etapach i w różnych kontekstach.

Bez metadanych dane są chaotyczne i trudne do wykorzystania. Z metadanymi stają się uporządkowane, przeszukiwalne i użyteczne. To właśnie dzięki nim możliwe są systematyczne przeglądy literatury, zarządzanie informacją w firmach, a nawet rozwój sztucznej inteligencji opartej na wiedzy.

więcej

Traktat o zasadach zarządzania dowodowego – przyszłość zarządzania

Publikacja stanowi pionierską próbę przeniesienia koncepcji Evidence-based medicine (EBM) na grunt nauk o zarządzaniu i jakości. Autorzy proponują oryginalny model zarządzania dowodowego, przedstawiony w formie traktatu naukowego. Monografia prezentuje osiem zasad merytorycznych i osiem zasad opartych na wartościach, kreując nową przestrzeń poznawczą i aplikacyjną. Innowacyjne podejście łączy solidne podstawy teoretyczne z perspektywą implementacyjną, stanowiąc przełomowy głos w debacie o przyszłości zarządzania. Książka adresowana do naukowców, doktorantów, studentów MBA, decydentów oraz praktyków zainteresowanych strategiczną transformacją organizacji.

Kup teraz

więcej

Jak integracja dowodów naukowych, danych operacyjnych i sztucznej inteligencji kształtuje nowoczesne zarządzanie

Wystąpienie prezentuje (link) koncepcję zarządzania dowodowego (Evidence-Based Management), opartą na synergii trzech kluczowych elementów: dowodów naukowych, danych operacyjnych oraz sztucznej inteligencji. Badanie ukazuje, jak ta nowa triada tworzy fundament nowoczesnego zarządzania, umożliwiając podejmowanie trafnych decyzji w warunkach złożoności i niepewności. Zaproponowane podejście łączy rzetelność metodologiczną, kontekst organizacyjny i zaawansowane możliwości analityczne, otwierając nowe perspektywy dla optymalizacji procesów biznesowych. Pomimo wyzwań, takich jak jakość danych czy opór wewnętrzny, zarządzanie dowodowe jawi się jako przyszłościowy kierunek wymagający refleksji, odpowiedzialności i integracji wiedzy z praktyką.

więcej

Fordyzm, technolonizacja czy profesjonalizm. Jaką rzeczywistość pracy reprezentuje Twoja organizacja?

Czy żyjemy już w trzech różnych światach pracy? Modele organizacji, które kiedyś dominowały na przemian, dziś funkcjonują równolegle. Ich współistnienie nie tylko komplikuje decyzje edukacyjne i zawodowe, ale również pogłębia chaos wartości i oczekiwań wobec młodego pokolenia. Czas przyjrzeć się tej „równoległej rzeczywistości pracy” – i temu, jak przygotowujemy do niej uczniów i uczennice.

Trzy systemy rzeczywistości pracy

Współczesny rynek pracy można opisać przez pryzmat trzech „rzeczywistości organizacyjnych”:

• Profesjonalna rzeczywistość pracy oparta na wartościach wspólnotowych, niezależności, dialogu i samorozwoju. Dominują tu zespoły interdyscyplinarne, zaufanie i orientacja na sens pracy, a nie tylko na efekty.
• Fordowska rzeczywistość pracy — hierarchiczna, zadaniowa, wyznaczona przez zegar i plan, wciąż obecna w wielu instytucjach państwowych i przemysłowych.
• Techniczna rzeczywistość pracy — coraz silniej zdominowana przez automatyzację, algorytmizację i metryczną kontrolę czyli permanentna technolonizacja (technologia+kolonizacja). Tu człowiek staje się „danymi” lub zasobem do optymalizacji. 

Równoległe trwanie tych modeli prowadzi do napięć: czego uczymy i do czego przygotowujemy młodych ludzi? Czy przekazujemy kompetencje potrzebne w świecie współpracy i złożoności, czy raczej w świecie odtwórczości i podległości wobec technologii?

AI jako nowy reżim rzeczywistości technicznej

Sztuczna inteligencja wprowadza dodatkowy wymiar kolonizacji świata pracy – nie tylko w sensie automatyzacji, ale i wpływu na model myślenia. Gdy AI generuje teksty, analizy, rekomendacje, a nawet scenariusze edukacyjne, zaczynamy dostosowywać nasze działania do logiki maszynowej, a nie odwrotnie.

W edukacji oznacza to przesunięcie akcentu z rozumienia na optymalizację, z refleksji na precyzyjne wypełnianie poleceń. Akademickie uczenie się, pozbawione kontekstu egzystencjalnego, staje się łatwym celem dla automatyzacji – a uczniowie przestają odczuwać sens autentycznego wysiłku intelektualnego.

Źródła wyboru ścieżki edukacyjnej: instytucje w odwrocie

W tym kontekście warto przywołać wyniki badań Katarzyny Małgorzaty Stanek oraz Emilii Palankiewicz-Mitrut (DOI: 10.34767/SZP.2023.01.12), które ukazują słabą obecność instytucjonalnego doradztwa w decyzjach edukacyjnych młodzieży. Doradcy zawodowi nie mają żadnego wpływu (0%) na wybór szkoły ponadpodstawowej, a nauczyciele poprzednich szkół – tylko 3%. Nawet rola rodziców została oceniona jako umiarkowana (15%).

Za to 24% uczniów wskazuje czynniki pozainstytucjonalne: lokalizację szkoły, sytuację zdrowotną, chęć zdobycia zawodu, czy możliwość łączenia nauki z pracą. Interesujące jest też to, że aż 46% uczniów wskazało zainteresowania jako podstawę wyboru szkoły, choć 28% zaprzeczyło, by ich aktualna ścieżka była z nimi związana.

46% uczniów wskazało zainteresowania jako podstawę wyboru szkoły

Cytując artykuł „Dane zebrane wśród uczniów/uczennic szkół ponadpodstawowych wskazują, że przy wyborze kierunku kształcenia i przyszłego zawodu, najczęściej kierują się oni własnymi ambicjami (24%), zainteresowaniami (23%) oraz zarobkami (23%)”.

Brak wsparcia: symptom kryzysu czy zmiany?

Czy jednak brak wpływu doradztwa edukacyjnego to wyłącznie zła wiadomość? W świetle nurtów takich jak unschooling, edukacja demokratyczna czy personalizacja uczenia się, ograniczenie wpływu zewnętrznych instytucji może być sygnałem rosnącej podmiotowości młodych ludzi. Coraz więcej z nich chce samodzielnie decydować o swojej ścieżce – i to jest pozytywne zjawisko.

Jednak autonomia bez wsparcia może prowadzić do decyzji przypadkowych, podyktowanych sytuacją materialną, brakiem informacji lub dostępnością komunikacyjną. W efekcie system – choć pozornie otwarty – może utrwalać nierówności zamiast je znosić. Wsparcie nie oznacza przymusu, ale stworzenie przestrzeni do refleksji, rozmowy i samopoznania.

Wnioski: potrzeba nowego języka pracy i edukacji

Jeśli chcemy przygotować młodych ludzi do przyszłości, nie wystarczy zmieniać programów nauczania. Musimy odbudować wspólny język pracy, edukacji i sensu – w którym człowiek nie jest ani trybikiem (fordyzm), ani zbiorem danych (AI), ale uczestnikiem procesu rozwoju siebie i świata.

To wymaga przekroczenia fałszywej opozycji między instytucją a wolnością. Edukacja może wspierać autonomię, a praca — być miejscem wspólnego tworzenia, nie tylko realizacji zadań.

Wnioski: potrzeba nowego języka pracy i edukacji

Choć dane z ww. badań wskazują, że aż 62% uczniów szkół ponadpodstawowych planuje kontynuować naukę na studiach wyższych, może świadczyć o wysokich aspiracjach edukacyjnych młodzieży, niesie on również potencjalne zagrożenia. Przede wszystkim istnieje ryzyko, że wybór ten wynika bardziej z presji społecznej i kulturowego przekonania o „wyższości” studiów niż z rzeczywistego dopasowania do predyspozycji i zainteresowań uczniów. W rezultacie może to prowadzić do sytuacji, w której młodzi ludzie kończą studia, które nie przygotowują ich do pracy w zawodzie ani nie dają satysfakcji, co skutkuje wypaleniem, zmianą ścieżki kariery lub bezrobociem wśród absolwentów. Jednocześnie pomijanie przez znaczną część młodzieży alternatywnych form kształcenia – takich jak szkoły branżowe, kursy zawodowe czy praktyczna nauka zawodu – może pogłębiać niedopasowanie systemu edukacji do potrzeb rynku pracy.

Sektor gospodarki coraz częściej cierpi na brak fachowców i wykwalifikowanych pracowników technicznych, których nie dostarczają uczelnie, a szkoły zawodowe są niedoceniane i marginalizowane.

Stwierdzenie, że „szkoły zawodowe są niedoceniane i marginalizowane”, nie dotyczy wszystkich regionów czy środowisk. W wielu miejscach, zwłaszcza tam, gdzie istnieje ścisła współpraca szkół z lokalnymi pracodawcami i samorządami, szkolnictwo zawodowe przeżywa renesans.

Nowoczesne formy kształcenia, krótsze i bardziej elastyczne, mogłyby pozwolić wielu młodym ludziom szybciej zdobyć zawód, doświadczenie oraz finansową niezależność. Jeśli chcemy przygotować młodych ludzi do przyszłości, nie wystarczy zmieniać programów nauczania.

To wymaga przekroczenia fałszywej opozycji między instytucją a wolnością. Edukacja może wspierać autonomię, a praca – być miejscem wspólnego tworzenia, nie tylko realizacji zadań. Właśnie na tej idei opierają się działania Śląskiej Akademii Nauki i Rozwoju, która wspiera rozwój praktycznych kompetencji zawodowych – zarówno wśród księgowych, jak i rzemieślników – tworząc środowisko edukacji osadzone w rzeczywistości, a nie w schematach.

więcej

SoftPR | Moc miękkiego PR

SoftPR to koncepcja public relations oparta na subtelnym, długofalowym budowaniu wizerunku i relacji z odbiorcami, w przeciwieństwie do agresywnych kampanii marketingowych czy twardego PR (hard PR). Jest to podejście, które koncentruje się na autentyczności, angażowaniu społeczności i tworzeniu wartościowego kontekstu komunikacyjnego.

Cechy charakterystyczne SoftPR:

• Naturalność i autentyczność – komunikacja nie jest nachalna, lecz płynnie wpisuje się w codzienne życie odbiorców.
• Budowanie relacji – zamiast krótkoterminowych efektów koncentruje się na długoterminowej lojalności i zaufaniu.
• Narracja i storytelling – treści są przekazywane w sposób angażujący, oparty na emocjach i wartościach.
• Dialog zamiast jednostronnej komunikacji – odbiorcy są aktywnie angażowani, co prowadzi do większej identyfikacji z marką.
• Zintegrowane podejście – SoftPR łączy media tradycyjne, social media, influencer marketing oraz działania CSR (społeczna odpowiedzialność biznesu).
• Subtelne lokowanie treści – unika się jawnej reklamy na rzecz content marketingu, natywnych treści oraz organicznych rekomendacji.

Marka autentyczna i szczera jest wtedy, kiedy jest autentyczna i szczera. Czyli wsad jest adekwatny do opakowania

4P w Soft PR 

Public Relations w swojej formie soft PR opiera się na czterech fundamentalnych filarach znanych jako 4P: Publicity (Rozgłos), Public Perception (Percepcja publiczna), Promotion (Promocja) oraz Persuasion (Perswazja). Te wzajemnie powiązane elementy tworzą kompleksowe podejście do budowania relacji z odbiorcami i kształtowania wizerunku marki w sposób subtelny i naturalny.

Pierwszym filarem jest Publicity, czyli rozgłos, który koncentruje się na organicznym zwiększaniu świadomości marki poprzez różnorodne kanały komunikacji. W erze cyfrowej rozgłos nabiera nowego wymiaru, wykorzystując platformy społecznościowe, content marketing i optymalizację treści pod kątem wyszukiwarek. 

Kluczowe jest tutaj tworzenie wartościowych treści, które naturalnie przyciągają uwagę mediów i odbiorców, bez agresywnego promowania.

Percepcja publiczna stanowi drugi filar i jest ściśle związana ze zbiorową opinią na temat marki lub organizacji. W soft PR szczególny nacisk kładzie się na budowanie autentycznego i pozytywnego wizerunku poprzez przejrzystą komunikację, zaangażowanie w inicjatywy społeczne oraz konsekwentne działania zgodne z deklarowanymi wartościami. Monitoring mediów społecznościowych i analiza nastrojów pozwalają na bieżąco dostosowywać strategię komunikacji do oczekiwań odbiorców.

cottonbro studio/pexels.com

Promocja w soft PR różni się znacząco od tradycyjnych działań marketingowych, koncentrując się na budowaniu długoterminowych relacji zamiast bezpośredniej sprzedaży. Wykorzystuje się tutaj strategiczne opowiadanie historii (storytelling), współpracę z influencerami oraz tworzenie angażujących treści, które naturalnie rezonują z odbiorcami. Kluczowe jest również organizowanie wydarzeń i inicjatyw, które pozwalają na bezpośrednie interakcje z marką w przyjaznej atmosferze.

W obszarze perswazji soft PR stawia na subtelne wpływanie na postawy odbiorców poprzez emocjonalne połączenie i autentyczną komunikację. 

Zamiast agresywnego przekonywania, stosuje się techniki oparte na dialogu, prezentowaniu rzetelnych danych oraz budowaniu zaufania poprzez transparentne działania. 

Istotne jest również zaangażowanie liderów opinii i ekspertów branżowych, którzy swoim autorytetem wspierają przekaz marki w naturalny i wiarygodny sposób.

Przykłady zastosowania SoftPR:

• Personal branding – liderzy opinii i eksperci dzielą się wiedzą, zamiast prowadzić bezpośrednią autopromocję.
• Marketing wartości (purpose-driven marketing) – firmy budują komunikację wokół ważnych społecznie tematów, np. ekologii czy równości.
• Content marketing – artykuły, podcasty i filmy edukacyjne zamiast tradycyjnych reklam.
• Community building – marki aktywnie angażują się w życie społeczności, organizując wydarzenia, warsztaty, czy udostępniając platformy do wymiany myśli.

SoftPR jest szczególnie skuteczne w dzisiejszej erze nadmiaru reklam, gdy odbiorcy są coraz bardziej odporni na tradycyjne formy promocji. Stawia na wartościową, merytoryczną i angażującą komunikację, która naturalnie buduje pozytywny wizerunek marki.

Inspiracja

1. https://medium.com/@PhenomComms/the-power-of-soft-pr-building-trust-and-transparency-for-your-brand-31dc51f829f2 [2025-02-19]
2. https://www.joriwhitepr.co.uk/articles/what-are-the-4-ps-of-public-relations  [2025-02-19]

więcej