1. Co to jest turkusowa organizacja – krótkie przedstawienie założeń, zwłaszcza dla tych osób, które o niej nie słyszały
Zestawienie turkusowej organizacji z jaskinią Platona pozwala bardzo obrazowo wyjaśnić przejście od tradycyjnych modeli zarządzania do bardziej świadomych, ewolucyjnych form pracy. W klasycznej jaskini pracownicy przypominają więźniów przykuty do ściany – widzą jedynie „cienie” w postaci raportów, procedur i odgórnych poleceń. Menedżerowie, podobnie jak strażnicy ognia, kontrolują to, co jest widoczne, a sama organizacja funkcjonuje w świecie uproszczonych obrazów, nie dostrzegając głębszego sensu. Moment przełomu zaczyna się wtedy, gdy ktoś odważy się spojrzeć poza cienie i skierować ku wyjściu. Ta droga bywa bolesna – wymaga podważenia dotychczasowych pewników i zmierzenia się z lękiem przed nieznanym, ale to właśnie ona prowadzi do odkrycia nowych perspektyw.
Na zewnątrz czeka światło słońca, które symbolizuje ewolucyjny cel i sens wspólnej pracy. Tam pojawia się pełnia obrazu: pracownicy rozumieją kontekst, biorą odpowiedzialność i współtworzą rzeczywistość, zamiast tylko reagować na narzucone wskaźniki. Turkusowa organizacja jest więc otwartą przestrzenią wolności, współodpowiedzialności i zaufania, w której każdy może działać zgodnie z integralnością i wspólną misją. Rolą liderów staje się powrót do „jaskini”, aby dzielić się tym światłem z innymi, mimo że nie wszyscy są gotowi je przyjąć – i w tym właśnie tkwi paradoks oraz wyzwanie turkusowej zmiany.
2. Co było główną motywacją i impulsem do napisania książki o „Turkusowej ewolucji…”? Jak to się stało, że zaczęliście wspólnie pisać książkę i jak ta współpraca wyglądała?
Spotkanie z Łukaszem przypominało spotkanie dwóch podróżników na rozdrożu. On niósł ze sobą sakiewkę pełną kolorowych kamieni – każdy z nich był inspirującym przypadkiem, fragmentem opowieści, który lśnił własnym blaskiem. Ja miałem w dłoni mapę – nie była to zwykła mapa, lecz szkic nieba, na którym rysowały się gwiazdozbiory paradygmatów i teorii.
Kiedy położyliśmy kamienie na mapie, nagle okazało się, że układają się w spójną konstelację. Jego przypadki stały się gwiazdami, a moje linie – nicią, która splata je w całość. W ten sposób zamiast rozsypanych punktów światła narodziła się droga mleczna – książka, która nie jest ani tylko kolekcją przykładów, ani tylko teoretycznym szkieletem. Stała się niebem, po którym czytelnik może wędrować, odnajdując zarówno historie ludzi, jak i sensy większych ram myślenia. Efekt był taki, że pojedyncze błyski inspiracji zostały osadzone w strukturze, która nadaje im kierunek.
3. Co było dla Was największym wyzwaniem
Największym wyzwaniem było zbudowanie pierwszej książki. Była ona jak cień w jaskini Platona – ledwie zarys prawdziwego obrazu, przedsmak tego, co dopiero mogło się ujawnić. Proces jej tworzenia przypominał wychodzenie ku światłu: niepewne, wymagające odwagi i cierpliwości, ale zarazem konieczne, by zobaczyć i zrozumieć więcej. Dopiero ta pierwsza książka, choć niedoskonała i jeszcze niepełna, stała się światłem u wejścia – drogowskazem i fundamentem, na którym mogła pojawić się kolejna.
Największym wyzwaniem jest dla nas budowa dzieła, nad którym obecnie pracujemy. To trochę jak powrót do jaskini Platona – po doświadczeniu światła trzeba znów wejść w mrok, by tam od nowa szukać kształtów, sensów i znaczeń. Pierwsza książka była jak przebłysk przy wejściu, jak cień zapowiadający dalszą drogę. Teraz jednak stajemy przed trudniejszym zadaniem – zmierzeniem się z głębią, z tym, co ukryte, by wydobyć na światło dzienne coś pełniejszego i bardziej prawdziwego. Dlatego nosi ona tytuł: Turkusowa Ewolucja – drugie dno
4. W książce odwołujecie się do Frederica Laloux, ale jednocześnie piszecie, że "nie zgadzamy się z F. Laloux co do joty" – w jakich obszarach nie zgadzacie się z nim?
Relacja pracy jest niemożliwa do świadomości turkusowej, bo opiera się na hierarchii i kontroli, podczas gdy turkus wyrasta z autonomii, współodpowiedzialności i wspólnego sensu.
Relacja „pracy” w tradycyjnym rozumieniu – jako wykonywania zadań w zamian za wynagrodzenie, w strukturze opartej na kontroli i hierarchii – jest nie do pogodzenia ze świadomością turkusową. W turkusie nie chodzi o „pracę dla kogoś”, lecz o wspólne tworzenie i współodpowiedzialność. Tradycyjna relacja pracy zakłada nierównowagę – jedna strona wyznacza zadania, druga je wykonuje. Tymczasem świadomość turkusowa opiera się na autonomii, zaufaniu i poczuciu sensu, które rodzi się z bycia współgospodarzem, a nie tylko wykonawcą. Dlatego dopóki pozostajemy w logice „relacji pracy”, pozostajemy też w świecie podziału ról i zależności, który blokuje pełne wejście w turkus.
Bycie przedsiębiorcą, a nie tylko „przedsiębiorczym”, jest największym impulsem do świadomości turkusowej, ponieważ wymaga realnej odpowiedzialności – za ludzi, decyzje i konsekwencje. „Przedsiębiorczy” można być w granicach wyznaczonych przez innych, działając pomysłowo i kreatywnie w ramach cudzych struktur. Natomiast przedsiębiorca musi sam stworzyć przestrzeń, nadać jej sens i ponosić odpowiedzialność nie tylko za siebie, ale także za zespół i jego rozwój. To doświadczenie zmienia perspektywę – uczy zaufania, oddawania odpowiedzialności i budowania kultury współodpowiedzialności, co jest fundamentem świadomości turkusowej.
5. W swojej książce piszecie, że "nie da się Turkusu wdrożyć, jak nie da się przyspieszyć rozwoju dziecka", a jedyne co można zrobić to "stworzenie przyjaznego środowiska i… czekać, aż motyl sam się rozwinie do lotu" – co można zrobić, żeby te cieplarniane warunki stworzyć?
Trzeba przede wszystkim budować atmosferę zaufania i bezpieczeństwa psychologicznego, w której ludzie mogą otwarcie mówić, eksperymentować i uczyć się na błędach. Ważne jest też dawanie przestrzeni do autonomii i odpowiedzialności, zamiast narzucania gotowych rozwiązań. To oznacza jasną komunikację sensu i celu, wspieranie współpracy zamiast rywalizacji oraz konsekwentne wzmacnianie kultury szacunku i otwartości. W takich warunkach „motyl” – czyli świadomość turkusowa – ma szansę samodzielnie się rozwinąć.
Wdrożenie Turkusu” niemal zawsze brzmi koślawie, bo samo słowo wdrożenie zakłada mechaniczne przeniesienie gotowego modelu, procedury czy instrukcji. Tymczasem Turkus nie jest systemem do implementacji, tylko procesem dojrzewania świadomości organizacyjnej. Bardziej adekwatne jest więc mówienie o tworzeniu warunków do wzrostu niż o wdrażaniu – tak jak nie da się „wdrożyć” rozwoju dziecka czy rozkwitu ogrodu, można jedynie troszczyć się o przestrzeń, w której to naturalnie nastąpi.
W zarządzaniu opartym na Turkusie kluczowe jest rozróżnienie między nauką a rozwojem.
Nauka pozwala zdobywać wiedzę i umiejętności, które można ćwiczyć i stosować, natomiast rozwój dotyczy dojrzewania świadomości – odkrywania sensu i poszerzania perspektywy. Nie da się go przyspieszyć ani wymusić; można jedynie tworzyć warunki, w których świadomość turkusowa ma szansę naturalnie wzrastać, tak jak w cieplarni pozwala się roślinie rozwinąć do pełni.
6. Rola lidera w turkusowej organizacji
Rola lidera w turkusowej organizacji jest bardziej przewodnictwem niż kierowaniem – lider nie narzuca drogi, lecz tworzy przestrzeń, w której zespół może samodzielnie odkrywać sens i podejmować decyzje.
To trochę jak powrót do jaskini Platona: lider czasem musi zejść w mrok, zmierzyć się z napięciami, lękami i niepewnością zespołu, by zrozumieć, co blokuje rozwój i jak wspierać transformację. Jego zadaniem jest obecność, wsparcie i umiejętność równoczesnego znoszenia napięć, które pojawiają się przy zmianie świadomości, zamiast próby natychmiastowego „rozjaśnienia wszystkiego”. Lider w turkusie jest więc strażnikiem warunków do wzrostu, przewodnikiem w procesie dojrzewania świadomości, a nie kontrolerem.
Turkusowy menadżer to ten, kto świadomie wychodzi z jaskini, ale nie zostawia innych w ciemności. Nie narzuca światła, lecz tworzy przestrzeń, w której inni mogą sami zdecydować, czy chcą wyjść. To rola przewodnika, nie zbawcy.
To ktoś, kto zna oba światy i potrafi mediować między nimi.
W turkusowych organizacjach moment, w którym „wielka mądrość rodzi frustrację”, staje się swoistym punktem zwrotnym: niektórzy odchodzą, bo konfrontacja z niejednoznacznością, brakiem hierarchicznej kontroli i koniecznością brania odpowiedzialności za siebie bywa zbyt obciążająca – tęsknią za prostymi strukturami i jasnym „kto decyduje”; inni zostają, bo akceptują paradoksy i napięcia jako naturalną cenę wolności, widzą w nich przestrzeń do osobistego rozwoju, a także czerpią satysfakcję z autentycznych relacji, współtworzenia i sensu, którego trudno doświadczyć w tradycyjnych modelach pracy.
Posty
0 komentarzy:
Prześlij komentarz