Wiem, co zrobić. Tylko dlaczego tego nie robię?

Kiedy myślę o podejmowaniu decyzji, staram się nie przyjmować roli eksperta, który z góry wie, dlaczego ktoś działa albo nie działa. Znacznie bliższa jest mi rola ucznia: obserwuję, pytam, sprawdzam hipotezy i pozostawiam możliwość, że moje pierwsze wyjaśnienie może być błędne. Łączę tutaj trzy perspektywy: Evidence-Based Management (EBM), Transformującą Obecność oraz postawę ucznia zamiast sędziego.

Nie chcę przede wszystkim rozstrzygać, dlaczego człowiek nie działa. Chcę sprawdzić, jakie wyjaśnienie najlepiej pasuje do tej konkretnej osoby, tej konkretnej sytuacji i dostępnych dowodów.

❶ Wiem, co zrobić. Dlaczego więc tego nie robię?

Zaczynam od zakwestionowania pozornie oczywistego założenia: czy rzeczywiście wiem, co zrobić? Mogę wiedzieć coś na poziomie deklaracji, a jednocześnie nie być gotowy na konsekwencje działania. Mogę wiedzieć, że powinienem zmienić pracę, zakończyć projekt, przeprowadzić trudną rozmowę albo podjąć nową odpowiedzialność. To jednak nie oznacza jeszcze, że jestem gotowy zaakceptować związane z tym ryzyko, koszty, utratę poczucia bezpieczeństwa czy reakcję innych ludzi.

Z perspektywy EBM staram się nie zamieniać pierwszego wyjaśnienia w diagnozę. Jeżeli nie działam, mogę powiedzieć: „to lęk”, „to moje przekonania”, „boję się zmiany” albo „brakuje mi motywacji”. Każde z tych zdań traktuję jednak jako hipotezę, a nie fakt. Pytam, jakie mam dowody, jakie są inne możliwe wyjaśnienia i czego jeszcze o tej sytuacji nie wiem.

Dlatego interesują mnie różne źródła wiedzy: wyniki badań, fakty dotyczące konkretnej sytuacji, doświadczenie praktyczne, ale także perspektywa człowieka, którego decyzja dotyczy. Nie zakładam, że jedno z tych źródeł automatycznie daje mi pełny obraz.

Brak działania również traktuję jako informację. Zamiast pytać wyłącznie: „Dlaczego tego nie robię?”, mogę zapytać: „Przed czym chroni mnie niedziałanie i jaki koszt działania jest dla mnie w tej chwili zbyt wysoki?”

Tutaj bliska jest mi również Transformująca Obecność. Nie muszę natychmiast pytać: „Jak rozwiązać ten problem?”. Mogę zatrzymać się przy pytaniu: „Co ta sytuacja próbuje mi pokazać?” Zmienia się wtedy moja relacja z problemem. Nie muszę go od razu pokonać. Najpierw próbuję go lepiej zobaczyć.

W roli ucznia zamiast mówić sobie: „Przecież wiem, co zrobić, więc dlaczego tego nie robię?”, pytam: „Wiem, co chciałbym zrobić, a jednak coś mnie zatrzymuje. Czego jeszcze o tej sytuacji nie wiem?”

❷ Głowa, ciało czy emocje — co uczestniczy w mojej decyzji?

Nie próbuję wybierać między rozumem, emocjami i ciałem. Nie zakładam też, że racjonalna analiza jest zawsze dobra, a emocje są zakłóceniem procesu decyzyjnego. Jednocześnie nie chcę wpadać w przeciwną pułapkę i uznawać każdej emocji czy intuicji za wiarygodny drogowskaz.

W Transformującej Obecności mogę posługiwać się rozróżnieniem „głowy”, „serca” i „brzucha” jako praktyczną mapą przyglądania się własnemu doświadczeniu. Traktuję ją jednak jako ramę do pracy i zadawania pytań, a nie dosłowny model neurobiologiczny.

Z perspektywy EBM interesuje mnie natomiast to, co rzeczywiście można powiedzieć na podstawie badań. Proces decyzyjny nie sprowadza się do czystej kalkulacji. Emocje, wcześniejsze doświadczenia oraz sygnały płynące z ciała mogą dostarczać informacji wykorzystywanych podczas podejmowania decyzji. Nie oznacza to jednak, że każda taka informacja jest trafna.

Dlatego nie pytam: „głowa czy emocje?”. Pytam raczej: „Jakie informacje docierają do mnie z różnych źródeł i jaką wagę powinienem im nadać w tej konkretnej sytuacji?”

Jeżeli czuję lęk, nie wyciągam automatycznie wniosku: „nie powinienem tego robić”. Jeżeli analiza finansowa pokazuje korzyść, nie oznacza to jeszcze: „powinienem to zrobić”. Jeżeli mam silną intuicję, również nie zakładam: „moja intuicja ma rację”.

Jako uczeń traktuję te sygnały jako dane, które wymagają interpretacji. Mogę więc zapytać: „Co mówi mi mój lęk?”, „Na czym opiera się moja analiza?”, „Z jakiego doświadczenia może wynikać moja intuicja?” Dopiero wtedy próbuję zobaczyć pełniejszy obraz.

❸ Jak decyduję, kiedy nie mam pewności?

W tym miejscu szczególnie ważna jest dla mnie perspektywa Evidence-Based Management. EBM nie rozumiem jako obietnicy pewności. Wręcz przeciwnie — jest dla mnie sposobem podejmowania decyzji ze świadomością ograniczeń własnej wiedzy.

Evidence-based nie oznacza certainty-based. Nie muszę wiedzieć wszystkiego, żeby podjąć decyzję. Powinienem natomiast możliwie dobrze wiedzieć, co wiem, skąd to wiem oraz czego nadal nie wiem.

Kiedy stoję przed decyzją w warunkach niepewności, mogę przejść przez kilka kolejnych pytań:

CO WIEM? → SKĄD TO WIEM? → CZEGO NIE WIEM? → JAKIE PRZYJMUJĘ ZAŁOŻENIA? → JAKIE JEST RYZYKO BŁĘDU? → CZY MOGĘ ODWRÓCIĆ DECYZJĘ? → CZEGO NAUCZY MNIE PIERWSZY KROK?

To ostatnie pytanie jest dla mnie szczególnie ważne. Nie każda decyzja musi być ostatecznym rozstrzygnięciem. Czasami mogę wykonać mały, względnie bezpieczny krok, który dostarczy mi nowych informacji. Wtedy działanie staje się nie tylko konsekwencją wiedzy, ale również sposobem jej zdobywania.

W tym punkcie spotykają się dla mnie EBM, Transformująca Obecność i rola ucznia. Nie muszę usuwać całej niepewności, zanim zacznę działać. Mogę wejść w sytuację uważnie, obserwować jej rozwój, uczyć się i korygować kierunek.

Sędzia we mnie chce po decyzji zapytać: „Czy miałem rację?”

Uczeń we mnie może zadać inne pytanie: „Czego dowiedziałem się dzięki tej decyzji i co teraz zrobię z tą wiedzą?”

Dlatego coraz mniej interesuje mnie decyzja rozumiana jako pojedynczy, ostateczny akt wyboru. Bardziej interesuje mnie proces: obserwacja → interpretacja → decyzja → działanie → informacja zwrotna → korekta. Decyzja nie zamyka wtedy procesu poznawania rzeczywistości. Staje się jego częścią.

Być może dojrzałość decyzyjna nie polega na tym, że coraz częściej wiem, co zrobić. Widzę ją raczej w zdolności do działania wtedy, kiedy nie wiem wszystkiego, przy jednoczesnej gotowości do sprawdzania własnych założeń, uczenia się z konsekwencji i korygowania decyzji pod wpływem nowych dowodów.

więcej