Close Reading – poznawcze aspekty czytania jako forma uważności analitycznej

W świecie, w którym przewijanie tekstu zastąpiło jego czytanie, a informacje pojawiają się szybciej, niż jesteśmy w stanie je przetworzyć, coraz większego znaczenia nabiera sztuka uważnego obcowania z tekstem. Metoda close reading, czyli „czytania bliskiego”, zrodzona w środowisku literaturoznawców, dziś coraz częściej pojawia się w obszarach nauk o zarządzaniu i poznaniu. Staje się praktyką rozwijania refleksji, uważności i analitycznego myślenia – kompetencji niezbędnych w zarządzaniu opartym na dowodach (Evidence-Based Management, EBMnt).

Zarządzanie oparte na dowodach wymaga od praktyka nie tylko dostępu do danych i badań, lecz przede wszystkim zdolności ich krytycznej interpretacji. Decyzje oparte na dowodach nie mogą być intuicyjne, emocjonalne ani automatyczne. Potrzebują poznawczej dyscypliny, uważnego czytania źródeł, rozpoznawania założeń i wyciągania wniosków z treści, które nie zawsze są oczywiste. 

Właśnie w tym miejscu metoda close reading staje się nieocenionym narzędziem poznawczym – łączy uważność, refleksję i analizę w procesie głębokiego rozumienia tekstu.

Czym jest close reading

Close reading to metoda analitycznego czytania, w której uwaga skupia się nie na autorze, kontekście czy emocjach, lecz na samym tekście. Nie chodzi o szybkie zrozumienie jego treści, lecz o spowolnienie percepcji i wejście w relację z językiem – z jego rytmem, metaforami, układem zdań, kontrastami i powtórzeniami. To rodzaj mikroskopowego patrzenia na znaczenia, które pozwala dostrzec niuanse ukryte w strukturze wypowiedzi.

W tradycji humanistycznej close reading służyło interpretacji literatury. W kontekście współczesnych nauk o zarządzaniu można jednak odczytywać tę metodę szerzej – jako narzędzie do analizy dowodów, danych, raportów i tekstów naukowych. Uważne czytanie staje się wówczas formą myślenia opartego na dowodach, w którym każdy słowo, liczba czy pojęcie są traktowane jako ślad poznawczy wymagający wnikliwej obserwacji.

Fot. Pixabay | pexels.com

Close reading w duchu EBMnt

W praktyce EBMnt, czyli zarządzania opartego na dowodach, menedżer, naukowiec czy konsultant nieustannie obcuje z różnymi źródłami wiedzy: artykułami naukowymi, raportami organizacyjnymi, analizami danych czy opisami przypadków. W każdym z nich zaklęta jest pewna perspektywa poznawcza – sposób ujmowania rzeczywistości, który może nie być w pełni uświadomiony. Metoda close reading uczy, jak te ukryte warstwy rozpoznawać.

Czytanie bliskie pozwala spowolnić proces percepcji i skupić się na tym, jak tekst jest zbudowany: jakie słowa dominują, jakie pojęcia są powtarzane, jakie emocje lub założenia stoją za językiem opisu. W duchu EBMnt taka praktyka prowadzi do głębszego rozumienia źródła dowodu. Pozwala rozdzielić to, co stanowi twardy fakt, od tego, co jest interpretacją, narracją lub uproszczeniem. W konsekwencji close reading staje się formą poznawczej higieny – sposobem czyszczenia umysłu z automatyzmów interpretacyjnych i pochopnych wniosków.

Czytanie jako akt poznawczy

Z perspektywy neuronauki uważne czytanie nie jest biernym odbiorem informacji. To złożony akt poznawczy angażujący liczne obszary mózgu – od ośrodków językowych po struktury odpowiedzialne za analizę, pamięć roboczą i empatię. Podczas głębokiego czytania aktywują się te same sieci neuronalne, które odpowiadają za rozumienie perspektyw innych ludzi, planowanie i rozwiązywanie problemów.

Badania pokazują, że osoby praktykujące uważne czytanie lepiej zapamiętują treści, szybciej dostrzegają błędy logiczne i są bardziej odporne na poznawcze iluzje wynikające z powierzchownego przetwarzania informacji. W tym sensie close reading staje się formą treningu poznawczego – rozwija nie tylko umiejętność interpretacji tekstu, ale też zdolność do myślenia systemowego i refleksyjnego, tak potrzebną w praktyce EBMnt.

Uważność analityczna – poznawcze mindfulness

Tradycyjna uważność, znana z praktyk mindfulness, polega na obserwowaniu własnych myśli i emocji bez oceniania. Close reading kieruje tę uważność na język i znaczenie. Zamiast śledzić przepływ myśli, obserwujemy przepływ słów. Zamiast wsłuchiwać się w oddech, wsłuchujemy się w rytm zdań. Oba procesy łączy ten sam cel – utrzymanie obecności poznawczej w chwili, w której coś się dzieje.

Takie czytanie rozwija nie tylko koncentrację, lecz także metapoznanie, czyli zdolność obserwowania własnych procesów myślowych. W kontekście zarządzania opartego na dowodach to szczególnie cenne, ponieważ pozwala odróżnić dane od interpretacji, fakty od opinii, dowody od narracji. W tym sensie close reading można uznać za formę „poznawczego mindfulness” – praktykę uważności analitycznej, w której myślenie staje się jednocześnie aktem obecności i refleksji.

Czytanie jako etyka poznawcza

W świecie, w którym informacje są często zniekształcane przez algorytmy, a decyzje zapadają w rytmie powiadomień, slow reading i close reading przywracają etyczny wymiar poznania. Uczą szacunku do tekstu, do autora i do własnego procesu rozumienia. To nie tylko metoda analizy, lecz także postawa – gotowość, by słuchać, rozważać i pytać, zanim się oceni.

W duchu Evidence-Based Management takie podejście oznacza, że dowody nie są traktowane jako narzędzie uzasadnienia tezy, ale jako przestrzeń dialogu między poznającym a rzeczywistością. Czytanie bliskie pozwala zatem nie tylko lepiej rozumieć teksty, lecz także lepiej rozumieć świat, z którego te teksty wyrastają.

Podsumowanie

Metoda close reading, przeniesiona z humanistyki do nauk o zarządzaniu, staje się dziś formą praktyki poznawczej w duchu EBMnt. Uczy, jak spowalniać, jak widzieć więcej i jak myśleć precyzyjniej. W świecie nadmiaru informacji staje się cichym, ale potężnym narzędziem kształtowania uważności analitycznej – tej, która pozwala podejmować decyzje nie tylko na podstawie danych, lecz także z pełną świadomością ich znaczeń, kontekstów i ograniczeń.

Czytanie bliskie to nie tylko metoda interpretacji tekstu. To postawa poznawcza, w której wiedza spotyka się z uważnością, a rozumienie staje się formą obecności.

1. Typ badań:
Jakościowe, interpretacyjne

2. Metoda badawcza:
Close reading

3. Techniki:
Analiza semantyczna, stylistyczna, retoryczna

4. Uzasadnienie:
Wydobycie ukrytych znaczeń

Bibliografia polecana

1. Cieślak-Sokołowski Tomasz, Powroty do close reading we współczesnych lekturach literatury XX wieku, „Er(r)go. Teoria – Literatura – Kultura“, R. 1 2017 nr 34, URL: , s. 37–48.
   Ohrvik Ane, What is close reading? An exploration of a methodology, „Rethinking History“, R. 28 2024 nr 2, s. 238–260.
2. Ohrvik Ane, What is close reading? An exploration of a methodology, „Rethinking History“, R. 28 2024 nr 2, s. 238–260.

więcej

Turkusowa Ewolucja w Organizacjach - Spotkanie Autorskie z Piotrem Janulkiem i Łukaszem Solarskim

1. Co to jest turkusowa organizacja – krótkie przedstawienie założeń, zwłaszcza dla tych osób, które o niej nie słyszały

Zestawienie turkusowej organizacji z jaskinią Platona pozwala bardzo obrazowo wyjaśnić przejście od tradycyjnych modeli zarządzania do bardziej świadomych, ewolucyjnych form pracy. W klasycznej jaskini pracownicy przypominają więźniów przykutych do ściany – widzą jedynie „cienie” w postaci raportów, procedur i odgórnych poleceń. Menedżerowie, podobnie jak strażnicy ognia, kontrolują to, co jest widoczne, a sama organizacja funkcjonuje w świecie uproszczonych obrazów, nie dostrzegając głębszego sensu. Moment przełomu zaczyna się wtedy, gdy ktoś odważy się spojrzeć poza cienie i skierować ku wyjściu. Ta droga bywa bolesna – wymaga podważenia dotychczasowych pewników i zmierzenia się z lękiem przed nieznanym, ale to właśnie ona prowadzi do odkrycia nowych perspektyw.

Na zewnątrz czeka światło słońca, które symbolizuje ewolucyjny cel i sens wspólnej pracy. Tam pojawia się pełnia obrazu: pracownicy rozumieją kontekst, biorą odpowiedzialność i współtworzą rzeczywistość, zamiast tylko reagować na narzucone wskaźniki. Turkusowa organizacja jest więc otwartą przestrzenią wolności, współodpowiedzialności i zaufania, w której każdy może działać zgodnie z integralnością i wspólną misją. Rolą liderów staje się powrót do „jaskini”, aby dzielić się tym światłem z innymi, mimo że nie wszyscy są gotowi je przyjąć – i w tym właśnie tkwi paradoks oraz wyzwanie turkusowej zmiany.

2. Co było główną motywacją i impulsem do napisania książki o „Turkusowej ewolucji…”? Jak to się stało, że zaczęliście wspólnie pisać książkę i jak ta współpraca wyglądała?

Spotkanie z Łukaszem przypominało spotkanie dwóch podróżników na rozdrożu. On niósł ze sobą sakiewkę pełną cennych kamieni – każdy z nich był inspirującym przypadkiem, fragmentem opowieści, który lśnił własnym blaskiem. Ja miałem w dłoni mapę – nie była to zwykła mapa, lecz szkic nieba, na którym rysowały się gwiazdozbiory paradygmatów i teorii.

Kiedy położyliśmy kamienie na mapie, nagle okazało się, że układają się w spójną konstelację. Jego przypadki stały się gwiazdami, a moje linie – nicią, która splata je w całość. W ten sposób zamiast rozsypanych punktów światła narodziła się droga mleczna – książka, która nie jest ani tylko kolekcją przykładów, ani tylko teoretycznym szkieletem. Stała się niebem, po którym czytelnik może wędrować, odnajdując zarówno historie ludzi, jak i sensy większych ram myślenia. Efekt był taki, że pojedyncze błyski inspiracji zostały osadzone w strukturze, która nadaje im kierunek.

3. Co było dla Was największym wyzwaniem

Największym wyzwaniem makro jest nadal sposób na uchwycenie głębokich paradoksów, które pojawiają się, gdy idea wolności i współtworzenia zderza się z ludzkimi mechanizmami obronnymi, potrzebą wpływu i lękiem przed utratą kontroli. To proces opisywany w drugiej książce.

Największym wyzwaniem mikro było zbudowanie pierwszej książki. Była ona jak cień w jaskini Platona – ledwie zarys prawdziwego obrazu, przedsmak tego, co dopiero mogło się ujawnić. Proces jej tworzenia przypominał wychodzenie ku światłu: niepewne, wymagające odwagi i cierpliwości, ale zarazem konieczne, by zobaczyć i zrozumieć więcej. Dopiero ta pierwsza książka, choć niedoskonała i jeszcze niepełna, stała się światłem u wejścia – drogowskazem i fundamentem, na którym mogła pojawić się kolejna.

Największym wyzwaniem jest dla nas budowa dzieła, nad którym obecnie pracujemy. To trochę jak powrót do jaskini Platona – po doświadczeniu światła trzeba znów wejść w mrok, by tam od nowa szukać kształtów, sensów i znaczeń. Pierwsza książka była jak przebłysk przy wejściu, jak cień zapowiadający dalszą drogę. Teraz jednak stajemy przed trudniejszym zadaniem – zmierzeniem się z głębią, z tym, co ukryte, by wydobyć na światło dzienne coś pełniejszego i bardziej prawdziwego. Dlatego nosi ona tytuł: Turkusowa Ewolucja – drugie dno

4. W książce odwołujecie się do Frederica Laloux, ale jednocześnie piszecie, że "nie zgadzamy się z F. Laloux co do joty" – w jakich obszarach nie zgadzacie się z nim?

Relacja pracy jest niemożliwa do świadomości turkusowej, bo opiera się na hierarchii i kontroli, podczas gdy turkus wyrasta z autonomii, współodpowiedzialności i wspólnego sensu.

Relacja „pracy” w tradycyjnym rozumieniu – jako wykonywania zadań w zamian za wynagrodzenie, w strukturze opartej na kontroli i hierarchii – jest nie do pogodzenia ze świadomością turkusową. W turkusie nie chodzi o „pracę dla kogoś”, lecz o wspólne tworzenie i współodpowiedzialność. Tradycyjna relacja pracy zakłada nierównowagę – jedna strona wyznacza zadania, druga je wykonuje. Tymczasem świadomość turkusowa opiera się na autonomii, zaufaniu i poczuciu sensu, które rodzi się z bycia współgospodarzem, a nie tylko wykonawcą. Dlatego dopóki pozostajemy w logice „relacji pracy”, pozostajemy też w świecie podziału ról i zależności, który blokuje pełne wejście w turkus.

Bycie przedsiębiorcą, a nie tylko „przedsiębiorczym”, jest największym impulsem do świadomości turkusowej, ponieważ wymaga realnej odpowiedzialności – za ludzi, decyzje i konsekwencje. „Przedsiębiorczy” można być w granicach wyznaczonych przez innych, działając pomysłowo i kreatywnie w ramach cudzych struktur. Natomiast przedsiębiorca musi sam stworzyć przestrzeń, nadać jej sens i ponosić odpowiedzialność nie tylko za siebie, ale także za zespół i jego rozwój. To doświadczenie zmienia perspektywę – uczy zaufania, oddawania odpowiedzialności i budowania kultury współodpowiedzialności, co jest fundamentem świadomości turkusowej.

5. W swojej książce piszecie, że "nie da się Turkusu wdrożyć, jak nie da się przyspieszyć rozwoju dziecka", a jedyne co można zrobić to "stworzenie przyjaznego środowiska i… czekać, aż motyl sam się rozwinie do lotu" – co można zrobić, żeby te cieplarniane warunki stworzyć? 

Trzeba przede wszystkim budować atmosferę zaufania i bezpieczeństwa psychologicznego, w której ludzie mogą otwarcie mówić, eksperymentować i uczyć się na błędach. Ważne jest też dawanie przestrzeni do autonomii i odpowiedzialności, zamiast narzucania gotowych rozwiązań. To oznacza jasną komunikację sensu i celu, wspieranie współpracy zamiast rywalizacji oraz konsekwentne wzmacnianie kultury szacunku i otwartości. W takich warunkach „motyl” – czyli świadomość turkusowa – ma szansę samodzielnie się rozwinąć.

Wdrożenie Turkusu” niemal zawsze brzmi koślawie, bo samo słowo wdrożenie zakłada mechaniczne przeniesienie gotowego modelu, procedury czy instrukcji. Tymczasem Turkus nie jest systemem do implementacji, tylko procesem dojrzewania świadomości organizacyjnej. Bardziej adekwatne jest więc mówienie o tworzeniu warunków do wzrostu niż o wdrażaniu – tak jak nie da się „wdrożyć” rozwoju dziecka czy rozkwitu ogrodu, można jedynie troszczyć się o przestrzeń, w której to naturalnie nastąpi.

W zarządzaniu opartym na Turkusie kluczowe jest rozróżnienie między nauką a rozwojem. 

Nauka pozwala zdobywać wiedzę i umiejętności, które można ćwiczyć i stosować, natomiast rozwój dotyczy dojrzewania świadomości – odkrywania sensu i poszerzania perspektywy. Nie da się go przyspieszyć ani wymusić; można jedynie tworzyć warunki, w których świadomość turkusowa ma szansę naturalnie wzrastać, tak jak w cieplarni pozwala się roślinie rozwinąć do pełni.

6. Rola lidera w turkusowej organizacji

Rola lidera w turkusowej organizacji jest bardziej przewodnictwem niż kierowaniem – lider nie narzuca drogi, lecz tworzy przestrzeń, w której zespół może samodzielnie odkrywać sens i podejmować decyzje. 

To trochę jak powrót do jaskini Platona: lider czasem musi zejść w mrok, zmierzyć się z napięciami, lękami i niepewnością zespołu, by zrozumieć, co blokuje rozwój i jak wspierać transformację. Jego zadaniem jest obecność, wsparcie i umiejętność równoczesnego znoszenia napięć, które pojawiają się przy zmianie świadomości, zamiast próby natychmiastowego „rozjaśnienia wszystkiego”. Lider w turkusie jest więc strażnikiem warunków do wzrostu, przewodnikiem w procesie dojrzewania świadomości, a nie kontrolerem.

Turkusowy menadżer to ten, kto świadomie wychodzi z jaskini, ale nie zostawia innych w ciemności. Nie narzuca światła, lecz tworzy przestrzeń, w której inni mogą sami zdecydować, czy chcą wyjść. To rola przewodnika, nie zbawcy.

To ktoś, kto zna oba światy i potrafi mediować między nimi.

W turkusowych organizacjach moment, w którym „wielka mądrość rodzi frustrację”, staje się swoistym punktem zwrotnym: niektórzy odchodzą, bo konfrontacja z niejednoznacznością, brakiem hierarchicznej kontroli i koniecznością brania odpowiedzialności za siebie bywa zbyt obciążająca – tęsknią za prostymi strukturami i jasnym „kto decyduje”; inni zostają, bo akceptują paradoksy i napięcia jako naturalną cenę wolności, widzą w nich przestrzeń do osobistego rozwoju, a także czerpią satysfakcję z autentycznych relacji, współtworzenia i sensu, którego trudno doświadczyć w tradycyjnych modelach pracy.

7. Największe zalety i ryzyka/wyzwania turkusowych organizacji

Napięcie między turkusem jako koncepcją a turkusem jako świadomością. Turkus jako koncepcja to zestaw zasad: samoorganizacja, brak hierarchii, ewolucyjny cel, pełnia człowieka. Można je wdrożyć technicznie — zmienić strukturę, zrezygnować z menedżerów, wprowadzić nowe rytuały. Ale to jeszcze nie oznacza, że organizacja żyje turkusem. Turkus jako koncepcja bywa wdrażany przez osoby, które nie przeszły wewnętrznej transformacji. Wtedy staje się fasadą — atrakcyjną, ale pustą. Jak relacja z narcyzem, który mówi o bliskości, ale nie potrafi jej znieść.

Turkus jako świadomość to sposób zarządzania (bycia): zdolność do obecności, do słuchania bez kontroli, do bycia w napięciu bez potrzeby jego natychmiastowego rozwiązania. To świadomość, że struktura nie wystarczy — że turkus to praktyka relacyjna, nie tylko organizacyjna. Turkusowa świadomość nie boi się chaosu, nie idealizuje zespołu, nie ucieka od konfliktu. Jest gotowa na to, że pełnia człowieka to także jego cień.

---

W dyskusji brał udział współautor i inicjator projektu Łukasz Turkus Solarski, a rozmowę prowadziła Iwona Szczepanek z teamu Monika Maria Pham & Oliwier Uczy Dzieci. Fot. Artur Szubarczyk

więcej